企業(yè)并購(gòu)重組失敗的原因及教訓(xùn)

2017-06-08

　　4、不顧自身實(shí)力，盲目進(jìn)行不相關(guān)并購(gòu)。

　　很多企業(yè)在小有名氣之后，盡管其主營(yíng)業(yè)務(wù)不突出，實(shí)力不雄厚，但急于進(jìn)行多元化，進(jìn)入利潤(rùn)高的行業(yè)，而不管自身對(duì)該行業(yè)熟悉與否，結(jié)果并沒有產(chǎn)生預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益且分散了企業(yè)的有限資源。在新的行業(yè)中沒站住腳且把在原有行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)丟掉了，掉進(jìn)了多元化“陷阱”，導(dǎo)致企業(yè)的綜合經(jīng)濟(jì)效益下降。

　　5、忽視對(duì)并購(gòu)后的整合。

　　企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)復(fù)雜的過程，并購(gòu)后的整合是并購(gòu)取得成功的最為關(guān)鍵的一步，有效地并購(gòu)后整合措施能夠彌補(bǔ)和挽救前期并購(gòu)戰(zhàn)略和決策過程的欠缺和不足，使企業(yè)能對(duì)被并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行“消化”，產(chǎn)生1+1>2的效果。相反，缺乏并購(gòu)后的整合往往導(dǎo)致企業(yè)“消化良”，使目標(biāo)企業(yè)成為自身的負(fù)擔(dān)。這正是我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中常犯的錯(cuò)誤。往往只是在并購(gòu)前期特別認(rèn)真，精心策劃，并購(gòu)后則掉以輕心，忽視并購(gòu)后的整合使得并購(gòu)失敗在所難免。

　　6、并購(gòu)企業(yè)間的文化沖突

　　原有的心理契約失衡。心理契約是存在于企業(yè)和員工之間的隱性契約，即員工與企業(yè)之間對(duì)雙方勞動(dòng)契約的相互認(rèn)知、理解和心理上的依存與契約關(guān)系。企業(yè)并購(gòu)使原來不同質(zhì)的企業(yè)文化共處于同一時(shí)空環(huán)境之中，必然要經(jīng)過一個(gè)接觸、沖突與適應(yīng)的互動(dòng)過程。處理不好，企業(yè)內(nèi)常常會(huì)充滿矛盾和幫派，造成內(nèi)耗，員工重新考慮與組織間的交換關(guān)系，沖擊了原有心理契約穩(wěn)定結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，增強(qiáng)了它朝不穩(wěn)定狀態(tài)轉(zhuǎn)變的趨勢(shì)。心理契約一旦被破壞，大量不利于并購(gòu)整合和企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)的員工行為就會(huì)在組織中出現(xiàn)，給企業(yè)造成巨大的經(jīng)營(yíng)損失和整體資源成本的增加。同時(shí)這些行為反過來又加重了契約的破壞，這樣便形成了惡性循環(huán)。

　　7、人力資源沖突導(dǎo)致并購(gòu)失敗。

　　由于企業(yè)職位有限，并購(gòu)雙方都希望保持自己的職位或權(quán)威。如果處理不當(dāng)，會(huì)使被收購(gòu)企業(yè)中關(guān)鍵人員包括高級(jí)經(jīng)理人員流失。關(guān)鍵人員的流失不僅直接損害了企業(yè)的能力，而且會(huì)在留下來的人員中引起不利的反應(yīng)，包括對(duì)未來前途的擔(dān)憂。同時(shí)，并購(gòu)還會(huì)對(duì)員工心理和行為產(chǎn)生不利影響，例如對(duì)管理層缺乏信任、缺乏工作熱情等等。這都為企業(yè)并購(gòu)的成功埋下了隱患，如果不予理睬，很可能導(dǎo)致企業(yè)并購(gòu)的失敗。

　　由以上分析可見，企業(yè)并購(gòu)失敗往往是多方面的原因引起的。因此，企業(yè)在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)要充分考慮各方面的因素，趨利避害，以取得并購(gòu)的成功。

　　二、總結(jié)企業(yè)并購(gòu)失敗的原因及教訓(xùn)

　　你會(huì)不會(huì)用拋硬幣來決定一生積蓄的去留?當(dāng)然不會(huì)。但今年，很多中型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)施收購(gòu)時(shí)面臨著同樣的勝負(fù)幾率。

　　大多數(shù)研究表明，并購(gòu)活動(dòng)總體成功率約為50%——與拋硬幣無異。

　　中型企業(yè)(一般而言，年?duì)I收介于2,000萬至3億美元之間的企業(yè))的首席執(zhí)行官應(yīng)將這一概率牢記于心，因?yàn)樵诮衲辏麄兠媾R的并購(gòu)機(jī)會(huì)將較以往大大增加。投資銀行家羅伯特·W.貝爾德(Robert W. Baird)表示，2011年，美國(guó)估值在1至5億美元的并購(gòu)案數(shù)量較2009年猛增78%，他預(yù)計(jì)今年的增長(zhǎng)也將格外強(qiáng)勁。

　　一樁失敗的并購(gòu)交易對(duì)中型企業(yè)造成的沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)比大型企業(yè)所受沖擊大得多。大公司通常有足夠的管理人員及資源去收拾殘局。而大多數(shù)中型企業(yè)缺乏足夠的財(cái)力和人力為一項(xiàng)失敗的并購(gòu)交易善后。

　　并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)為何如此之大?可悲的事實(shí)是，大多數(shù)收購(gòu)案表面上看起來都無可挑剔，但很少有企業(yè)會(huì)足夠重視整合過程——也就是所有的書面合同簽署完畢后真刀真槍的兼并過程。

　　以下的問題清單是我在幫助CEO們檢視并購(gòu)過程時(shí)以及在十年前通過收購(gòu)交易自己創(chuàng)辦出一家中型公司至今整理出來的。正在考慮并購(gòu)問題的CEO們需要誠(chéng)實(shí)回答這些問題：

　　1.你有沒有充裕的管理資源來應(yīng)對(duì)整合過程?還是尚未出手資源就已吃緊?總部位于加州奧克蘭(Oakland)的GSC Logistics是一家價(jià)值3,500萬美元的貨運(yùn)公司，它通過一筆成功的收購(gòu)交易在西北太平洋地區(qū)獲取一席之地，主要得益于該收購(gòu)交易沒有分流GSC公司的團(tuán)隊(duì)精力及基礎(chǔ)設(shè)施。2011年的此次收購(gòu)成效卓著。