“推動企業(yè)上市，是實現(xiàn)混合所有制改革的主渠道”，江蘇蘇豪集團(tuán)黨委書記、董事長王正喜近日在接受記者采訪時表示。

 

　　2010年前后，考慮到國際國內(nèi)形勢的變化和外向型經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢衰退跡象明顯，江蘇省委省政府著手對省屬10大國有外貿(mào)企業(yè)進(jìn)行整合，其中，由3家企業(yè)聯(lián)合重組成立了如今的蘇豪控股集團(tuán)。按照省國資委對省屬國企功能的劃分，蘇豪是一家主業(yè)處于充分競爭領(lǐng)域的國有企業(yè)。

 

　　盡管是江蘇唯一一家擁有境內(nèi)外兩個上市公司的省屬企業(yè)集團(tuán)，但支撐的骨架——外貿(mào)主業(yè)經(jīng)營越來越困難，這一現(xiàn)實倒逼著蘇豪控股集團(tuán)必須考慮從整體上進(jìn)行全面的改革和轉(zhuǎn)型。蘇豪重新整合資源確立了國內(nèi)外貿(mào)易、金融投資、文化產(chǎn)業(yè)和健康產(chǎn)業(yè)四大主業(yè)，開啟了由單一外貿(mào)企業(yè)向商業(yè)類國有資本投資公司的定位和轉(zhuǎn)型。

 

　　混改主渠道：上市

 

　　就推進(jìn)混改的整體布置，蘇豪控股高管記者表示，考慮除了集團(tuán)總部定位國有資本投資公司保持國有獨資外，其他二級及以下企業(yè)，都要逐步推進(jìn)混合所有制改革或股權(quán)多元化改革。

 

　　為什么選擇上市為混改主渠道?上述人士分析，一是客觀上由于近年來集團(tuán)的二級企業(yè)規(guī)模實力在發(fā)展中得到大幅提升，其他改制方式難度較大，職工持股難度加大;二是主觀上考慮上市公司管理更加規(guī)范，也有利于保持國有資本對企業(yè)的控制力;三是對控股集團(tuán)定位為國有資本投資公司的支撐，希望未來的管理模式是“總部+數(shù)家上市公司”的構(gòu)架。

 

　　為了加速推進(jìn)混改，目前，蘇豪集團(tuán)正積極研究三家外貿(mào)子集團(tuán)的業(yè)務(wù)整合方案，就涉及到的外貿(mào)公司，適當(dāng)收縮國有股比重，國有保持35%左右的控制權(quán)，將更多的股權(quán)讓給職工和管理層。在這一思路下，正對天泓汽車、紡織研究所等優(yōu)質(zhì)具備上市可能性的企業(yè)進(jìn)行重點培育。

 

　　至于引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，其目的之一是對一些不具備或暫不具備上市條件的企業(yè)，通過優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)混改或股權(quán)多元化。在某下屬企業(yè)引進(jìn)戰(zhàn)略投資者后，國資所持股權(quán)退至30%，將70%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給戰(zhàn)略投資者，徹底解決企業(yè)虧損對集團(tuán)的影響。

 

　　其二，是為新興產(chǎn)業(yè)引入戰(zhàn)投。這在蘇豪集團(tuán)四大主業(yè)之一的健康產(chǎn)業(yè)得到實踐。

 

　　其三，則是為了壯大企業(yè)實力和發(fā)展境外企業(yè)而引進(jìn)戰(zhàn)投。如，在歐洲成立從事大宗文化貿(mào)易、藝術(shù)品交易、文化金融業(yè)務(wù)、文物回流、會展、演藝經(jīng)紀(jì)等業(yè)務(wù)的企業(yè)，需要考慮海外企業(yè)對當(dāng)?shù)胤�律、政策、�?xí)慣等陌生的實際，引入熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的民間資本作為戰(zhàn)略投資者，國有資本保持控股，充分發(fā)揮民間資本在當(dāng)?shù)氐膬?yōu)勢。

 

　　通過多渠道推進(jìn)混合所有制改革，蘇豪實現(xiàn)合并報表企業(yè)142戶，國有獨資(控股集團(tuán))和國有全資公司僅有22戶，占比15%;混改企業(yè)及混改企業(yè)投資企業(yè)占比達(dá)到85%。

 

　　混改壓力：外貿(mào)企業(yè)員工持股積極性不高

 

　　據(jù)悉，江蘇的外貿(mào)企業(yè)上一輪改革改制比全國總體上超前，基本上都已實現(xiàn)職工持股。

 

　　如，蘇豪控股旗下的蘇豪股份、紡織集團(tuán)、弘業(yè)股份全面實行了員工持股，但是由于退出機(jī)制不明確、經(jīng)營不善、管理體制等問題，職工持股的激勵因素不斷下降。

 

　　這是因為，現(xiàn)行國企管理有關(guān)規(guī)定與現(xiàn)實情況有矛盾。以混合所有制企業(yè)中的外貿(mào)企業(yè)看，國企管理要求同比例擔(dān)保、同股同權(quán)等，但現(xiàn)實中，銀行不接受員工的擔(dān)保，員工也不太愿意擔(dān)保。因此，司法部門判處糾紛時，有時為了穩(wěn)定，也會增加國企的責(zé)任。

 

　　據(jù)媒體調(diào)查來看，外貿(mào)國企員工對持股的積極性不高。究其原因，蘇豪集團(tuán)高管對記者表示，由于外貿(mào)各級子公司都已具備一定的資產(chǎn)規(guī)模，無論是管理層還是職工，由于持股比例的限制，持股難以達(dá)到一定比重，話語權(quán)不大。同時，由于市場形勢比較嚴(yán)峻，企業(yè)效益一般，轉(zhuǎn)型升級壓力大，再加上國有企業(yè)決策鏈條長，程序復(fù)雜，一線經(jīng)營公司缺乏改制積極性，企業(yè)骨干對進(jìn)一步持股也缺乏熱情，推進(jìn)混改的主動性不強(qiáng)烈。

 

　　另一個原因是，員工持股對優(yōu)秀干部人才晉升會帶來一定的影響。由于國資管理規(guī)定上級企業(yè)管理人員不能向下持股，使得上級企業(yè)從子公司提拔人才變得越來越困難。實踐中，對于持有經(jīng)營公司股權(quán)的優(yōu)秀管理者，有些寧可放棄提拔也不愿放棄股權(quán)，優(yōu)秀管理人員、業(yè)務(wù)人員難以提拔到更高平臺、發(fā)揮更大作用。

圖片來源：找項目網(wǎng)

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