上海國資委在2017年1月發(fā)布了《本市地方國有控股混合所有制企業(yè)員工持股首批試點工作實施方案》，使得上海國企的混合所有制改革正式進入實施操作階段�；仡�2016年初，上海國資委發(fā)布了《本市國有企業(yè)混合所有制改制操作指引》，對上海市國有企業(yè)混合所有制的改革流程作了詳細指引，但對本市國有企業(yè)混改的對象、標準及申報流程并未予以明確說明。而2017年《試點實施方案》的發(fā)布，則明確提出了“上海將遴選5-10家企業(yè)開展首批試點工作”，并對申報的試點企業(yè)提出了4項基本要求。這些具體措施的發(fā)布都在表明混合所有制的改革正在提速，而且試點的范圍很有可能在下半年進一步擴大，從目前所規(guī)定的“主業(yè)應處于充分競爭行業(yè)和領域的競爭類企業(yè)”擴大至功能類和公益類。這也呼應了近期剛剛閉幕的中央經(jīng)濟工作會議要求，“混合所有制改革是國企改革的重要突破口，……在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領域邁出實質(zhì)性步伐”。無疑，2017年是國有企業(yè)混合所有制改革的突破年，國資委以混合所有制改革試點作為深化國企改革的突破口。

　　從我們過往服務的國企混合所有制改革的經(jīng)驗來看，下一步，國有企業(yè)混合所有制改革的試點，在操作層面需關注四大關鍵因素:

　　第一，國企股東需要思考清楚被混改企業(yè)在集團未來業(yè)務組合中的定位問題。所進行混改的業(yè)務是否是集團未來打算放棄或進行財務管理的業(yè)務，該業(yè)務不符合集團未來主業(yè)的發(fā)展方向，通過混改國有資本在保值增值的情況下逐步實現(xiàn)退出。如果該業(yè)務是集團未來主業(yè)的重要組合，通過混改選擇具有業(yè)務協(xié)同的戰(zhàn)略投資者提升該業(yè)務的競爭力。不同的定位決定了引入戰(zhàn)略投資者的作用不同。前者是希望戰(zhàn)略投資者在未來對該業(yè)務進行接盤，后者則希望戰(zhàn)略投資者能合力做強做大做優(yōu)該業(yè)務。

　　第二，混改企業(yè)管理團隊需要有充分的準備應對引入戰(zhàn)略投資者后企業(yè)管理流程復雜化問題。在引入戰(zhàn)略投資者后，戰(zhàn)略投資者擁有董事會席位，也會任命一些關鍵崗位的管理人員。使得混改企業(yè)的管理團隊需要能同時適應國企股東和外部戰(zhàn)略投資者的管理要求，并在對雙方股東匯報的情況下不降低管理效率。這對國企股東、外部戰(zhàn)略投資者和管理團隊提出了更高的管理要求。

　　第三，管理層持股方案設計的科學性問題。一些國有企業(yè)希望通過引入戰(zhàn)略投資者而達到管理層持股的目的，但大部分的管理層持股的方案設計缺乏長遠的考慮。有些方案設計更多是為了在滿足國資委要求的前提下，通過管理層持股兌現(xiàn)企業(yè)在混改前的經(jīng)營效益，而非從業(yè)務增量上設計持股方案和考慮后來人才的持股問題。企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要兼顧目前的現(xiàn)有人才以及后備人才，而管理層持股方案的設計更多只關注前者，造成持股方案不對員工轉(zhuǎn)崗離職股權該如何處理，后來人才是否享有同樣的持股權限作出明確。

　　第四，國企股東和外部戰(zhàn)略投資者都需要思考混改的股權結構未來將如何演變，以避免混改淪為下一階段國企改革的障礙。戰(zhàn)略投資者作為社會企業(yè)，其遵循市場化的投資邏輯，即在未來進一步擴大股份或退出兌現(xiàn)財務收益，其本質(zhì)上不會滿足于初期的股權比例及結構。國有企業(yè)一旦為下屬企業(yè)引入戰(zhàn)略投資者，其未來對該業(yè)務的整合和調(diào)整需要考慮外部股東的利益，使得下一階段對該業(yè)務的處置更為復雜。

　　（文章摘自2017年1月20日《界面》作者為普華永道思略特咨詢公司執(zhí)行總監(jiān)）