導(dǎo)語：經(jīng)過了一年多，武鋼和寶鋼“聯(lián)姻”傳聞終于被證實(shí)。6月27日，武鋼股份和寶鋼股份同時發(fā)布停牌公告，公告顯示各自的控股股東寶鋼集團(tuán)和武鋼集團(tuán)正在籌劃戰(zhàn)略重組事宜，但重組方案尚未確定。

 

　　作為過剩產(chǎn)能行業(yè)的巨頭，武鋼和寶鋼的結(jié)合被國家發(fā)改委主任徐紹史認(rèn)為是基于鋼鐵去產(chǎn)能的考慮。

 

　　在此前談起央企重組時，中國企業(yè)研究院首席研究員李錦總是略帶遺憾，他多次表示，從過去一年多的重組進(jìn)程看，央企重組還沒有觸及到真正的“靈魂”和“痛點(diǎn)”。

 

　　過去一年，央企重組動作頻頻，先有中國南車和中國北車、中電投和國家核電完成合并，后有中冶集團(tuán)整體并入中國五礦集團(tuán)，中國外運(yùn)長航集團(tuán)有限公司整體并入招商局集團(tuán)有限公司。

 

　　但這些強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合之下，涉及過剩產(chǎn)能行業(yè)的企業(yè)不多。

 

　　在聽說武鋼和寶鋼重組消息后，李錦認(rèn)為，現(xiàn)在央企重組已經(jīng)可以確定兩種形勢，一種是以“一帶一路”為推手，優(yōu)勢企業(yè)之間的重組，比如南車北車，其主要目的是做大規(guī)模，增強(qiáng)競爭力。而另一種就是以過剩產(chǎn)能行業(yè)為主的重組，其主要推手是供給側(cè)改革。“這種重組是以結(jié)構(gòu)調(diào)整為主的重組”。

 

　　北京師范大學(xué)公司治理與企業(yè)發(fā)展研究中心主任高明華認(rèn)為，武鋼和寶鋼“聯(lián)姻”從去產(chǎn)能的角度來說無可厚非，“中國的鋼鐵行業(yè)現(xiàn)在問題很多，不僅是產(chǎn)能過剩，企業(yè)之間的競爭激烈，集中度也比較低”。

 

　　“寶鋼和武鋼如果推進(jìn)重組，是在資本運(yùn)營下產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)了國有產(chǎn)業(yè)區(qū)域性的優(yōu)化。”國家行政學(xué)院研究員張春曉則把兩家企業(yè)的重組放在了區(qū)域發(fā)展的層面上考慮。他認(rèn)為，兩家企業(yè)是主動而非被動式的重組，而且是跨區(qū)域的國有資本優(yōu)化配置，能進(jìn)一步優(yōu)化地方國有企業(yè)，甚至是地方民營企業(yè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化。

 

　　不過，雖然大家看好這段“婚姻”，并祝福它們，但是其過程必定是艱難的。首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)校長助理、中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究院院長戚聿東即指出，鋼鐵重組的歷史教訓(xùn)已經(jīng)太多。在與武鋼牽手之前，寶鋼就先后并購了八鋼、韶鋼，可是至今整合仍在進(jìn)行。“這是因為在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員管理、歷史包袱、企業(yè)文化等方面，鋼鐵企業(yè)兼并重組的事后整合成本太高了，尤其是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的企業(yè)，面臨的挑戰(zhàn)會更大”。

 

　　那么，重組的方式就顯得更為重要了。寶鋼和武鋼表示尚未確定，但行業(yè)內(nèi)對于兩家企業(yè)的重組方式已經(jīng)有了些許的預(yù)測。

 

　　一些行業(yè)人士認(rèn)為，雖然寶鋼和武鋼同處一個行業(yè)，但兩家產(chǎn)品類型、客戶群體等還是有較明顯差異，因此，可以嘗試交叉持股組合的新路徑。

 

　　張春曉認(rèn)為，如果采用交叉持股從國資層面上看比較好，“因為股權(quán)結(jié)構(gòu)決定法人治理結(jié)構(gòu)，這種我家有你，你家有我的持股方式，能夠使法人治理結(jié)構(gòu)更均衡”。

 

　　高明華雖然認(rèn)可交叉持股對于企業(yè)發(fā)展的普遍意義，但具體到國企之間卻有些擔(dān)心。“國企是屬于同一個主體，并且股份之間基本是無償轉(zhuǎn)讓的，重組的央企對于這些無償拿到的股份增值情況可能并不會十分在乎”。

 

　　與股份的融合相比，他更加看重合并后董事會如何發(fā)揮作用。“董事會是負(fù)責(zé)公司戰(zhàn)略決策的，其決策是方向性決策，戰(zhàn)略決策的科學(xué)性直接關(guān)系到企業(yè)做強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)性。”高明華認(rèn)為，如果重組過程中，只是硬性把目前兩個企業(yè)的董事會成員簡單地“捏合”在一起，或者只是簡單地略作調(diào)整，而不是從能力、忠誠和獨(dú)立性方面進(jìn)行“換血式”的改革，則重組并不能讓企業(yè)走向新生，更無可能把企業(yè)做強(qiáng)。

 

　　他曾對中國上市公司2015年的治理指數(shù)做過計算，發(fā)現(xiàn)寶鋼和武鋼的董事會治理水平均不高。寶鋼股份和武鋼股份的董事會治理指數(shù)分別為48.19和54.15，在2514家樣本上市公司中分別排在第1621位和第724位。

 

　　戚聿東則明確表示，用交叉持股的方式來進(jìn)行兼并重組對抑制過剩產(chǎn)能的效果值得懷疑。因為交叉持股屬于產(chǎn)權(quán)合作范疇，雖然對公司治理的決策有一定作用，但對最終企業(yè)產(chǎn)能控制的影響是很模糊的，只能間接地通過影響企業(yè)決策來起作用。“這對于抑制過剩產(chǎn)能的影響的因果傳遞鏈條存在不確定性”。

 

 

　　“和地方國企、民企相比較而言，央企的重組阻力較小，但是央企重組的關(guān)鍵是能不能把產(chǎn)業(yè)鏈條向優(yōu)勢鏈條集中，形成優(yōu)勢相加，而他們重組最終是一種文化重組。”李錦認(rèn)為，央企之間的重組有時候可能地處南北兩方，企業(yè)文化和區(qū)域文化的不同就給重組之間增添了難度。

文章摘自《中國青年報》

圖片來源：找項目網(wǎng)

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