混合所有制改革是國企改革的重要突破口，而骨干員工持股和資產(chǎn)證券化成為一些企業(yè)實施混改的方式之一。一些企業(yè)已有的探索，具有借鑒意義。蘇美達集團董事長楊永清表示，骨干員工持股制度是蘇美達集團最不可替代、難以復制的競爭力。

 

　　混合所有制改革是國企改革的重要突破口，而骨干員工持股和資產(chǎn)證券化成為一些企業(yè)實施混改的方式之一。特別是企業(yè)已有的基層探索對未來繼續(xù)落實完善員工持股試點工作有著一定的借鑒意義。

 

　　員工持股創(chuàng)活力讓企業(yè)長期存續(xù)

 

　　企業(yè)上市是早期國企員工持股的重要動力。1993年《股票發(fā)行和交易管理暫行條例》和《公司法》頒布后，一些擬上市國有企業(yè)在改制或公開發(fā)行過程中發(fā)行了員工股，企業(yè)上市后員工獲得較高回報。

 

　　2016年頒布的《關于國有控股混合所有制企業(yè)開展員工持股試點的意見》(下稱《意見》)，對此前已有的員工持股工作又提出了新規(guī)范。

 

　　《意見》不僅明確提出建立健全激勵約束長效機制，讓符合條件的員工自愿入股、共享改革發(fā)展成果、共擔市場競爭風險。同時，也將參股人員限定在已簽訂了勞動合同，并在關鍵崗位工作并對公司經(jīng)營業(yè)績和持續(xù)發(fā)展有直接或較大影響的科研人員、經(jīng)營管理人員和業(yè)務骨干。

 

　　作為央企二級企業(yè)之一，位于江蘇的蘇美達集團對員工持股制度并不陌生。成立于1978年的蘇美達集團央企之一的中國機械工業(yè)集團公司(簡稱：國機集團)的重要成員企業(yè)和現(xiàn)代制造服務業(yè)務板塊的骨干力量。

 

　　1998年以來，蘇美達集團實施并逐漸根據(jù)國家政策完善了骨干員工持股制度，推動了企業(yè)有質(zhì)量、有效益、可持續(xù)發(fā)展。

 

　　蘇美達集團董事長楊永清告訴第一財經(jīng)記者，骨干員工持股制度是蘇美達集團最不可替代、難以復制的競爭力。“當年在全國各地設立的國有機械設備進出口公司現(xiàn)在都消亡了，只有蘇美達還存在，并健康發(fā)展，這套機制的作用不可替代”。

 

　　能進能出不搞“平均化”

 

　　楊永清說，蘇美達最大的特點是：“國有控制，市營機制”。蘇美達的屬性是央企，但是由于身處完全充分市場競爭領域，奉行的是市場化經(jīng)營理念和模式。

 

　　1998年，蘇美達實施企業(yè)集團化改組，按照“存量不動，增量改制”的原則，將原來的六個業(yè)務部門，新設成立六大業(yè)務專業(yè)經(jīng)營子公司，并同步實行骨干員工持股制度。

 

　　由于骨干員工直接持有所在公司股份，打造形成了公司和員工之間 “利益共同體”、“事業(yè)共同體”、“命運共同體”關系，吸引和粘合了一大批優(yōu)秀人才隊伍。

 

　　“人才是蘇美達集團的第一資本。沒有人才、沒有吸引人才的良性機制，對于蘇美達這樣的完全市場競爭企業(yè)、外向型企業(yè)，事業(yè)發(fā)展不可持續(xù)”。楊永清說，“事實上，依托不斷進取的干事創(chuàng)業(yè)平臺以及獨特高效的骨干員工持股機制，蘇美達凝聚和粘合了一大批奮斗者群體，人才高地不斷夯實，人力資本持續(xù)增值，成為蘇美達‘偷不去、買不來、拆不開、帶不走’的核心資產(chǎn)”。

 

　　一方面，國有平臺實力強、體系優(yōu);另一方面，員工持股所代表的市營機制動力足、效率高。在這樣互為結(jié)合的體制機制安排下，多年來，蘇美達國有資產(chǎn)保值增值率平均達120%左右，整體凈資產(chǎn)收益率平均達20%以上，實現(xiàn)了國家、企業(yè)和員工的三者共贏。

 

　　楊永清告訴記者，最為重要的是，蘇美達對員工股份實施動態(tài)管理，即“績效導向，動態(tài)管理”。持股不是“平均持股”、“永續(xù)持股”。崗位變，業(yè)績變，個人持股份額隨之也要變，“能上能下，能高能低，能進能出”，讓團隊永葆奮斗者本色、永葆干事創(chuàng)業(yè)的激情和動力。

 

　　蘇美達集團董事會秘書趙建國接受第一財經(jīng)記者采訪時表示，在高效的體制機制保障下，核心團隊的主人翁意識不斷，工作積極性高，風險管控意識不斷增強，使企業(yè)的抗風險能力明顯提高，保障了公司健康可持續(xù)發(fā)展。

 

圖片來源：找項目網(wǎng)

央企二級企業(yè)員工持股 混合所有制改革 員工持股