國企混合所有制改革正在有條不紊地推進。然而，國資與民營股權如何分配、議事規(guī)則如何設計等，仍是各方爭議的焦點。

 

位于山東省棗莊市的盛隆化工有限公司(下稱“盛隆化工”)，在15年前就對混合所有制展開了探索。這家企業(yè)通過設置“三足鼎立”的股權結(jié)構，推動公司治理體系發(fā)揮作用。投產(chǎn)12年來，企業(yè)從低迷的焦炭行業(yè)中脫穎而出，資產(chǎn)增值20余倍，混改效果突出，在當下具有一定參考價值。

 

決策靠“吵” 股權“三足鼎立”相互制衡

 

2003年，依托山東能源棗礦集團6萬噸焦炭項目，國有企業(yè)棗礦集團、馬鋼集團與民營企業(yè)沙鋼集團共同投資約2億元組建盛隆化工。2006年，盛隆化工正式投產(chǎn)。

 

棗礦集團董事長楊尊獻介紹，盛隆化工新組建時，棗礦集團就沒有以絕對控股為目標，而是從企業(yè)角度出發(fā)，追求戰(zhàn)略協(xié)同走強強聯(lián)合之路。目前，棗礦集團持股36%，是盛隆化工最大的股東;馬鋼集團與沙鋼集團各持股32%。兩家國有股東與一家民營股東共同出資、股權大致相當，既保持了國有股權的主導地位，也使三家股東誰都沒有絕對的發(fā)言權，彼此之間相互監(jiān)督、相互制約、共享共治。

 

在企業(yè)發(fā)展重大事項上，盛隆化工股東會作用發(fā)揮顯著。盛隆化工總經(jīng)理趙業(yè)明說，公司每年召開股東大會，三家股東企業(yè)的董事長出席。為形成一個決策，股東都充分表達各自意見，常常爭得不可開交。但“吵”出來的決策更客觀的、更符合市場規(guī)律。一旦形成決議，盛隆化工就必須堅決執(zhí)行;如果決策執(zhí)行過程中需要進行調(diào)整，也必須征得三家股東的一致同意。

 

2014年，棗礦集團建議由盛隆化工對棗礦集團控股的一家中外合資化工企業(yè)以租賃經(jīng)營的方式進行托管，另外兩家股東考慮到盛隆化工二期剛建成，面臨著嚴峻的市場形勢和資金周轉(zhuǎn)的困難，駁回了這一建議。

 

在人員的派遣上，盛隆化工的董事長、常務副總經(jīng)理和分管經(jīng)營的副總經(jīng)理由棗礦集團委派;總經(jīng)理和總工程師由馬鋼委派;分管安全生產(chǎn)的副總經(jīng)理和財務總監(jiān)由沙鋼委派。三家股東在盛隆化工的關鍵崗位都安排人員，實現(xiàn)了利益制衡。

 

這一格局也使得盛隆化工在與三家股東的業(yè)務來往中，不能“偏袒”其中任何一家、進行“特殊照顧”。盛隆化工董事長郭保健說，沙鋼集團買盛隆化工的焦炭，如果出價低于其他客戶，棗礦集團和馬鋼集團的代表就不同意;盛隆化工買棗礦集團的煤，如果價格高了，馬鋼集團和沙鋼集團的代表也不批準。

 

“盛隆化工的股權設置，防止了一股獨大下的過多行政干預，使盛隆化工的經(jīng)營機制更加靈活高效，相互監(jiān)督制約的權力更加均衡，公司的每項決策更加符合市場的規(guī)律，這種‘放手提效’使盛隆化工一開始就在一個先進的現(xiàn)代企業(yè)制度下規(guī)范運營。”楊尊獻說。

 

博采眾長 構建靈活高效規(guī)范機制

 

通過混改，盛隆化工充分吸取三家股東的成功經(jīng)驗，并集三家股東之所長為企業(yè)所用。在規(guī)范守信的基礎上，構建起靈活高效規(guī)范的經(jīng)營機制。

 

郭保健介紹，棗礦集團是老牌國有煤炭企業(yè)，管理規(guī)范;馬鋼集團在焦化領域技術力量雄厚;沙鋼集團經(jīng)營機制靈活、運行高效。盛隆化工充分融合三家股東所長，管理對標棗礦、技術對標馬鋼、運營對標沙鋼。棗礦集團每月派安全專家?guī)椭�盛隆化工排查生產(chǎn)隱患，沙鋼集團從降本增效、人力資源配置等方面提供輔導，馬鋼集團經(jīng)常性派出專家到盛隆化工指導技術。

 

參照沙鋼模式，盛隆化工實行機構設置扁平化、非主業(yè)外包、采供銷運一體化，人員高度精簡、運轉(zhuǎn)靈活高效。企業(yè)每年采購原料400多萬噸，采購部門僅有2人;5種產(chǎn)品銷往4個省，銷售崗位僅有3人。目前，盛隆化工有員工1340人，比按照國有企業(yè)方式定員減少用工700余人。

 

以企業(yè)利益為中心，盛隆化工形成了分工明確、靈活高效的運行機制，避免了“層層審批”“越位審批”等國企常見問題。根據(jù)《公司法》和《公司章程》規(guī)定，盛隆化工按照“產(chǎn)權清晰、權責明確、管理科學”的企業(yè)管理標準運作，嚴格按照法人治理結(jié)構規(guī)范運轉(zhuǎn)。重大事項需事前調(diào)研、提前溝通，形成一致意見后上股東會通過，杜絕了企業(yè)重大事項決策的失誤。

 

“我們想調(diào)價，只需要5分鐘。”趙業(yè)明說，結(jié)合價格標本采集點數(shù)據(jù)、大宗商品指數(shù)、來車情況、企業(yè)及周邊庫存情況進行綜合分析，提出定價意見，報價格委員會審批。價格委員會有一人完成審批即可執(zhí)行，且經(jīng)常“朝定夕改”。這種靈活的價格調(diào)整機制，使得盛隆化工可以在預判價格下跌時及時清理庫存、在預判價格上行時減緩出貨，從而把握機遇、規(guī)避風險。

 

靈活決策更需要監(jiān)督作為保障。盛隆化工監(jiān)事會定期對公司重大發(fā)展和決策議題進行審議，切實保證投資人的知情權、參與權、決策權、收益權的落實;年度生產(chǎn)指標及績效薪酬由董事會通過、監(jiān)事會確認后嚴格考核執(zhí)行;內(nèi)部招標由紀檢審查監(jiān)督招標程序。通過這些措施，實現(xiàn)了決策、執(zhí)行、監(jiān)督權責統(tǒng)一，有效激活、提升了公司運營效率、核心競爭力和發(fā)展活力。

 

民企機制的成功移植，使盛隆化工從近年低迷的焦化行業(yè)中脫穎而出。盡管盛隆化工投產(chǎn)以來行業(yè)遭遇低潮、虧損面較大，但是企業(yè)仍保持了年年盈利。其焦炭總產(chǎn)能已達到300萬噸，企業(yè)資產(chǎn)總額46億元。今年，盛隆化工預計可以實現(xiàn)銷售額80億元以上，實現(xiàn)利稅16億元。

 

15年驗證 混改生根發(fā)芽重在機制融合

 

盛隆化工的混改經(jīng)過15年時間的驗證，推動了企業(yè)持續(xù)發(fā)展和國有資產(chǎn)保值增值。企業(yè)負責人認為，混改落地不僅要從股東引入等源頭工作上下功夫，更要注重后期議事規(guī)則設置、治理體系建設、體制機制創(chuàng)新，使國企的規(guī)范性與民企的靈活性有效融合。

 

首先，混改股東引入應注重產(chǎn)業(yè)協(xié)同，凝聚發(fā)展合力。楊尊獻認為，盛隆化工的三家股東分別位于企業(yè)的上下游、各具優(yōu)勢，對企業(yè)發(fā)展促進明顯。他認為，在混改股東引入上，應避免行業(yè)不相關、企業(yè)需求與股東能力錯位等問題，推動“近親聯(lián)姻”、引入“積極股東”。

 

其次，股權設置需防止“一股獨大”，保障民營股東的話語權。楊尊獻說，盛隆化工的混改繞開了“誰說了算”的問題，“三家商量辦”避免了企業(yè)成為大股東的附屬品，保證了盛隆化工的獨立自主經(jīng)營;股權“三足鼎立”，股東相互監(jiān)督制約，也確保了科學決策和市場化運營;股東將自身利益統(tǒng)一到盛隆化工的發(fā)展上，在共建中實現(xiàn)了共贏。

 

再次，推動治理體系從“稻草人”向“實體人”轉(zhuǎn)變。趙業(yè)明認為，盛隆化工股東會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會各司其職，公司內(nèi)部不同股東派出的高管以企業(yè)利益為中心履職盡責、相互監(jiān)督，避免了“拍腦袋決策”。這也使得盛隆化工決策兼顧了科學、高效、靈活。如果治理體系仍舊是“稻草人”，混改將無法真正落地。

 

“體制機制融合才能確�；旄男Ч�。”郭保健認為，混合所有制并非“一混就靈”，有民企“帽子”也不一定有效率。盛隆化工并非三家股東的股權簡單拼接，更有管理精華的有效融合。公司找準了正確的合作方式和企業(yè)運作機制模式，在生產(chǎn)組織流程、管理機制、商業(yè)模式等領域推行變革，真正把國有企業(yè)的規(guī)范、依法與民營企業(yè)的靈活、效率有機融合，才實現(xiàn)了混改的有效落地和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

 

來源：網(wǎng)絡

圖片來源：找項目網(wǎng)

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