在混合所有制改革中，水發(fā)集團(tuán)作為差異化管控企業(yè)的創(chuàng)新，形成“多元持股、自主運(yùn)營、終端反饋、總部賦能”經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)建星團(tuán)式管理體系，做到“混得快、放得開，管得好”，走向高質(zhì)量、優(yōu)治理的混合所有制改革新階段。這不僅對(duì)于明確深化混合所有制改革的重點(diǎn)，而且對(duì)于加強(qiáng)現(xiàn)代管理、建設(shè)世界一流企業(yè)，具有樣板意義。

黨的十九大報(bào)告指出：“要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。”近五年來，隨著國企改革由點(diǎn)向面梯次鋪開、范圍逐步擴(kuò)大，國有企業(yè)混合所有制改革進(jìn)入“深水區(qū)”。山東有個(gè)水發(fā)集團(tuán)，他們?yōu)楦哔|(zhì)量、優(yōu)治理的混合所有制改革提供了有說服力的經(jīng)驗(yàn)。

五年來，水發(fā)集團(tuán)資產(chǎn)總額由2016年的322億元增長到2021年的1680億元，收入由44個(gè)億增長到770個(gè)億，利潤總額由1.37億元增至18.5億元，被人們驚嘆為水發(fā)速度。水發(fā)在迅速擴(kuò)大國有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，帶動(dòng)數(shù)百家民營企業(yè)和數(shù)十萬家市場(chǎng)主體發(fā)展。水發(fā)高速高質(zhì)發(fā)展的成功關(guān)鍵在于：探索一個(gè)星團(tuán)式管理模式，創(chuàng)新公司治理、市場(chǎng)運(yùn)營、激勵(lì)約束、監(jiān)管四大機(jī)制，闖出一條可供混合所有制改革借鑒的管理新路。

認(rèn)識(shí)水發(fā)現(xiàn)象，解剖水發(fā)穩(wěn)健發(fā)展的管理之道，是對(duì)十九大以來國企改革的最好總結(jié)，也為今后深化國企混合所有制改革提供了樣本。

在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)中快速成長的水發(fā)樣本

水發(fā)集團(tuán)有限公司(下簡(jiǎn)稱“水發(fā)”)，前身是山東省水利廳下屬平臺(tái)公司，2017年劃歸山東省國資委統(tǒng)一監(jiān)管。從黨的十九大以來，這家來自市場(chǎng)的企業(yè)，是山東省混合所有制改革規(guī)模最大、發(fā)展速度最快、效果最好的省屬國有企業(yè)。

水發(fā)產(chǎn)業(yè)以水務(wù)、農(nóng)業(yè)、環(huán)保、清潔能源板塊為主，由無劃撥資產(chǎn)、無注入資金的企業(yè)，怎么可能實(shí)現(xiàn)高速高質(zhì)發(fā)展?這是一個(gè)“謎”。水發(fā)現(xiàn)象的解剖，將為解開混合所有制改革幾個(gè)重要難題，提供極為重要的啟示。

有人說“混改就是一個(gè)形式，弄到一起就圖的是混資本”。而水發(fā)實(shí)踐告訴我們，他們實(shí)行的多是戰(zhàn)略型投資而不是財(cái)務(wù)投資，要找“三觀一致的”，市場(chǎng)要素“根正苗壯的”，從源頭上解決問題。他們的“應(yīng)改盡改”，不是數(shù)字上的“混資本”，而是真正的“改機(jī)制”。

有人說“混合所有制改革，把這么多民企弄進(jìn)來，會(huì)不會(huì)把國有資產(chǎn)稀釋了”。水發(fā)本身是政府沒有一分錢投入的企業(yè)，用水發(fā)集團(tuán)董事長王振欽的話說，混合所有制改革是水發(fā)最大的政策機(jī)遇。十多年前水發(fā)從借款1億元起步，五年前營業(yè)收入57個(gè)億，2021年是770個(gè)億。推進(jìn)國有企業(yè)改革，要有利于國有資本保值增值，有利于提高國有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于放大國有資本功能。——這是第一次為國企改革確立了價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。水發(fā)是三個(gè)“有利于”最有說服力的證明。

有人說“按民企管理，國企規(guī)矩丟了，國有資產(chǎn)流失沒有辦法”，結(jié)果只能用傳統(tǒng)的國企來管理。水發(fā)的回答是，混合所有制有新的管理方法，星團(tuán)式管理是放得開管得住，國企規(guī)矩不丟，民企活力充足。

水發(fā)人斬關(guān)奪隘，啃下一個(gè)一個(gè)硬骨頭，創(chuàng)造出的輝煌，令人驚嘆不已。

水發(fā)集團(tuán)以兼并重組的方式，對(duì)興業(yè)新能源的收購可算有代表性的一例。興業(yè)是在珠海的一家民營上市企業(yè)，因?yàn)橘Y金困難而奄奄一息。然而水發(fā)看到新能源的發(fā)展前景，以9億元收購。水發(fā)關(guān)注投資、布局、財(cái)務(wù)和合規(guī)經(jīng)營等重大事項(xiàng)，只派去董事長與財(cái)務(wù)總監(jiān)，而總經(jīng)理和經(jīng)營管理由原班人馬負(fù)責(zé)。在水發(fā)充分信任、授權(quán)與支持下，興業(yè)能源的活力得以充分釋放，大規(guī)模實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，覆蓋近200名核心管理和技術(shù)骨干。類似這樣的困難企業(yè)，水發(fā)兼并重組達(dá)300家以上。

從黨的十九大以來，水發(fā)集團(tuán)堅(jiān)持深化混合所有制改革，實(shí)現(xiàn)“六大變化”。

一是規(guī)模質(zhì)量效益的“躍變”。2021年與2016年相比，集團(tuán)資產(chǎn)總額五年增長4.2倍;營業(yè)收入五年增長16倍;利潤總額五年增長12.5倍;經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額由負(fù)值增至54.3億元;利潤過億的實(shí)體企業(yè)由0戶增至9戶。集團(tuán)2021年首次進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)，位列中國企業(yè)500強(qiáng)434位、全國水利企業(yè)100強(qiáng)首位。這種反差之大，在國內(nèi)是少有的。

二是創(chuàng)新成果的“質(zhì)變”。研發(fā)費(fèi)用從2019年的7520萬元增長至2021年的7億元;高新技術(shù)企業(yè)從2019年的11家增至74家，增長速度和高新技術(shù)企業(yè)總數(shù)在省屬企業(yè)遙遙領(lǐng)先;科技型中小企業(yè)從2019年的1家新增至51家;省級(jí)專精特新企業(yè)從2019年的3家新增至23家;省級(jí)研發(fā)平臺(tái)從2019年的10個(gè)增加到目前的32個(gè);授權(quán)專利由2019年的707項(xiàng)增加到目前的2707項(xiàng)。組建院士工作站5個(gè)、博士后工作站1個(gè)、博士后創(chuàng)新實(shí)踐基地2家。一批研發(fā)成果達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平。

三是活力效率的“蛻變”。活力、效率成為集團(tuán)發(fā)展最重要的支撐因素，也成為集團(tuán)的鮮明特色和靚麗名片。投資65億元的黃水東調(diào)工程，用兩年半時(shí)間完成四年工作量，被譽(yù)為是“創(chuàng)造了山東水利建設(shè)史上的奇跡”。投資建設(shè)西藏最大的光伏儲(chǔ)能示范項(xiàng)目，5月洽談、6月簽約、7月開工、12月并網(wǎng)發(fā)電。投資建設(shè)“吉電入魯”吉林通榆500MW風(fēng)電項(xiàng)目，9個(gè)月全面建成投產(chǎn)，大大領(lǐng)先同期獲批的其他企業(yè)。當(dāng)然，更大的活力來隊(duì)伍內(nèi)部源源不絕的創(chuàng)造力。

四是產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)的“劇變”。水發(fā)的發(fā)展理念是“上善若水，發(fā)展惠民”，他們以產(chǎn)業(yè)鏈供應(yīng)鏈 帶動(dòng)了上下游各類所有制企業(yè)共同發(fā)展。不少民企是極端困難時(shí)進(jìn)入水發(fā)，很多人至今仍然說是水發(fā)救了他們。而且這些企業(yè)民生型產(chǎn)業(yè)居多，收拉圾的、種地的，是誰都可以進(jìn)、誰也不愿意進(jìn)的產(chǎn)業(yè)。牡丹國際大宗商品交易中心，在“蒜你狠”漲價(jià)聞名的農(nóng)業(yè)種植區(qū)，以農(nóng)產(chǎn)品交易為中心，形成收購、倉儲(chǔ)、運(yùn)輸、金融產(chǎn)業(yè)鏈，把1.5萬個(gè)個(gè)體戶、農(nóng)村合作社納入產(chǎn)業(yè)鏈條，年銷售量達(dá)4500億元，帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)4萬人就業(yè)，為破解大蒜價(jià)格劇烈波動(dòng)難題、穩(wěn)定種植面積、助力鄉(xiāng)村振興貢獻(xiàn)“國企改革力量”。

五是發(fā)展地位的“巨變”。水發(fā)集團(tuán)19個(gè)細(xì)分行業(yè)排名全國前十，27個(gè)細(xì)分行業(yè)排名全國前三，10個(gè)細(xì)分行業(yè)全國首位。包括燃?xì)庹�裝設(shè)備市場(chǎng)占有率75%，在國內(nèi)同行業(yè)排第1名;智能調(diào)光膜市場(chǎng)占有率40%，在國內(nèi)同行業(yè)排第1名;電阻導(dǎo)電膜市場(chǎng)占有率40%，在國內(nèi)同行業(yè)排第1名;土地流轉(zhuǎn)面積位居國內(nèi)第2名;生物質(zhì)發(fā)電裝機(jī)規(guī)模位居全國第3名;餐廚垃圾處置規(guī)模位居全國第3名;山東農(nóng)村產(chǎn)權(quán)交易中心交易額位居國內(nèi)第4名，為全省唯一的省級(jí)平臺(tái)。這些排名，在五年前，水發(fā)在全國100名也排不上。短短五年間，躍上前列。

六是管理制度機(jī)制的“迭變”。水發(fā)的企業(yè)制度不斷在實(shí)踐中迭代完善，搭建起以公司制為核心，以權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡為特征的公司治理機(jī)制，建立了市場(chǎng)導(dǎo)向的經(jīng)營機(jī)制，完善制度流程執(zhí)行檢查、考核和評(píng)價(jià)，形成制度執(zhí)行的保障體系。他們有兩大法寶，一是星團(tuán)式管理，二是首位度制度，都是中國企業(yè)的獨(dú)創(chuàng)。

特別在2022年上半年，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入同比增長48%;利潤總額同比增長39%;資產(chǎn)總額同比增長18.8%;經(jīng)營性現(xiàn)金流凈額同比增長2.17倍。在今年國內(nèi)國際經(jīng)濟(jì)形勢(shì)持續(xù)承壓的背景下，水發(fā)集團(tuán)在高基數(shù)的基礎(chǔ)上仍然保持了這樣的增長，表明其確實(shí)不簡(jiǎn)單。混合所有制改革的結(jié)果是過得硬的。

混合所有制時(shí)代集團(tuán)管控的“星團(tuán)式管理”

水發(fā)推進(jìn)混合所有制改革，從國企改革三年行動(dòng)以來進(jìn)入重在治理上下功夫的新階段。他們從現(xiàn)代企業(yè)的四大權(quán)力入手，所有權(quán)抓公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，經(jīng)營權(quán)抓放權(quán)授權(quán)，分配權(quán)抓激勵(lì)，監(jiān)督權(quán)抓放管結(jié)合。最有特色且起決定作用的是集團(tuán)管控的創(chuàng)新，以“星團(tuán)式管理”，實(shí)現(xiàn)“放得開、管得住”。這種“星團(tuán)式管理”，2019年開始探索，提出構(gòu)建星團(tuán)式管理體系的設(shè)想，召開一 系列座談會(huì)進(jìn)行研究;2020年確定框架體系，明確了構(gòu)建星團(tuán)式管理體系的目標(biāo)、路徑、 措施，成立工作專班，具體部署推進(jìn);到2021年底建立相對(duì)系統(tǒng)的星團(tuán)式管理體系， 各項(xiàng)主要措施落地實(shí)施，2022年在閉環(huán)上完善，在理論上總結(jié)提升。

“星團(tuán)式”管理方法，是混合所有制企業(yè)吸收宇宙星系運(yùn)行規(guī)律，在法人治理結(jié)構(gòu)健全、制衡機(jī)制完善前提下充滿活力自轉(zhuǎn)，按軌跡運(yùn)行。核心思想是“充滿活力自轉(zhuǎn)，按軌跡運(yùn)行”。這是混合所有制經(jīng)濟(jì)時(shí)期的企業(yè)管理模式，是我國國企最新的管理成果。

水發(fā)的創(chuàng)造是實(shí)踐逼出來的。水發(fā)集團(tuán)隨著規(guī)模、業(yè)態(tài)、地域的不斷擴(kuò)大，管理的復(fù)雜性和難度不斷增加。到2018年底，獨(dú)立法人企業(yè)500多家，接近80%是股權(quán)多元化企業(yè)，產(chǎn)權(quán)層級(jí)最多到5級(jí)，業(yè)務(wù)分布在國內(nèi)各個(gè)省市及部分國家。管理上存在的主要問題是權(quán)力不敢下放，基層活力有所減弱;管控機(jī)制不夠健全，管理手段相對(duì)缺乏，等等。

王振欽在前往內(nèi)蒙古騰格里大沙漠時(shí)，夜間面對(duì)廣袤的宇宙空間無數(shù)的星系和星體，發(fā)現(xiàn)層級(jí)之多、幅度之廣無法想象，但每一個(gè)星體都在引力的作用下按各自的軌道有秩序、有規(guī)律地公轉(zhuǎn)和自轉(zhuǎn)。由此得到啟示，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)要達(dá)到高效有序運(yùn)轉(zhuǎn)，重要的一條就是下面每個(gè)企業(yè)本身要自轉(zhuǎn)、要有活力。這里有一個(gè)前提，每一個(gè)終端企業(yè)都應(yīng)該有機(jī)制的約束，法人治理結(jié)構(gòu)要健全，制衡機(jī)制要完善。也就是說，企業(yè)必須建立出資人、決策人、執(zhí)行人相互監(jiān)督，法人治理結(jié)構(gòu)非常完善的治理體系。

“星團(tuán)式管理”的創(chuàng)造，與傳統(tǒng)的金字塔型層級(jí)化管理和扁平化管理比較，形成全新的管理模式。金字塔型的層級(jí)化管理，組織機(jī)構(gòu)教條僵化，管理效率逐級(jí)遞減，中間過程長、程序多。而壓縮管理層級(jí)實(shí)行扁平化管理，必會(huì)增加管理幅度，當(dāng)集團(tuán)擁有企業(yè)達(dá)到上千家的時(shí)候，管理幅度過寬，精力、視野都會(huì)跟不上，總部可能過多陷入事務(wù)性工作。水發(fā)集團(tuán)必須要突破這種管理思維模式，走出一條管理新路。

能夠鮮明地體現(xiàn)“星團(tuán)式管理”體系的特點(diǎn)，是四句話十六個(gè)字：多元持股、自主運(yùn)營、終端反饋、總部賦能。

多元持股是基礎(chǔ)。要確保每一個(gè)獨(dú)立市場(chǎng)主體是理智的，構(gòu)建多元持股的股權(quán)結(jié)構(gòu)是必然選擇。實(shí)踐已經(jīng)證明，對(duì)于委托代理性質(zhì)的企業(yè)，單一股東難以實(shí)現(xiàn)規(guī)范的自主運(yùn)營。作為控股股東，要么可能獨(dú)攬決策權(quán)，產(chǎn)生矛盾時(shí)沒有監(jiān)督，缺乏調(diào)節(jié)機(jī)制;要么可能喪失管理權(quán)，被少數(shù)股東同化。股東太多的話會(huì)增大協(xié)調(diào)溝通難度，一定程度上影響決策效率�？傮w來說，兩個(gè)股東也存在一定弊端，他們提倡三四個(gè)股東的平衡結(jié)構(gòu)，既能夠有效實(shí)現(xiàn)相互制衡，又不至于加大溝通難度。

自主運(yùn)營是關(guān)鍵。混合經(jīng)濟(jì)最大的難處是權(quán)屬企業(yè)管理，突出表現(xiàn)在民營企業(yè)家沒有經(jīng)營的決定權(quán)甚至不能參與經(jīng)營。水發(fā)集團(tuán)自成立以來，一直重視權(quán)屬企業(yè)的自主運(yùn)營。構(gòu)建星團(tuán)式管理體系，圍繞提升前端企業(yè)自主運(yùn)營能力來展開，對(duì)前端企業(yè)的市場(chǎng)感知、判斷和經(jīng)營決策等方面充分放權(quán)，讓企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中充分釋放發(fā)展活力。水發(fā)特色是以股權(quán)關(guān)系為基礎(chǔ)、以派出股權(quán)董事為依托的治理型管控，而總經(jīng)理幾乎都由民營股東擔(dān)任，合理授權(quán)放權(quán)，實(shí)施更加靈活高效的管理。他們還試行“輪值董事長”“掛職董事長”“換董事長”等做法，目的是更好保障企業(yè)自主經(jīng)營權(quán)。從2018年4月起，水發(fā)對(duì)菏澤方達(dá)再生資源公司混改，企業(yè)總經(jīng)理由收舊鋼鐵起家的民營企業(yè)家王凱擔(dān)任，僅僅兩年時(shí)間收入增長10倍，促使這個(gè)沒有礦山的城市一下子提供鋼鐵190萬噸。水發(fā)又迅速在菏澤、濟(jì)寧、濰坊、青島、萊蕪實(shí)現(xiàn)布局，范圍擴(kuò)展到大半個(gè)山東。接著成立達(dá)豐公司，仍然由民營企業(yè)家孫澤嶺擔(dān)任總經(jīng)理，形成了從投資——鋼鐵分拆——運(yùn)輸加工——精密儀器生產(chǎn)——物流的鏈條，由“收破爛”到現(xiàn)代化的鋼鐵精密儀器生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型升級(jí)，僅僅用了三年時(shí)間。水發(fā)子公司的總經(jīng)理基本都是民營企業(yè)家，讓他們有職有權(quán)，使民營企業(yè)活力得以繼續(xù)煥發(fā)。

當(dāng)然，混合所有制企業(yè)自主運(yùn)營要在軌道上運(yùn)營，這個(gè)軌道就是嚴(yán)密的制度體系。堅(jiān)持依法合規(guī)，嚴(yán)格遵守國家法律法規(guī)要求，規(guī)范國有資產(chǎn)評(píng)估、定價(jià)、交易、清算、退出等程序，強(qiáng)化改革全流程監(jiān)管，確保混改操作在陽光下進(jìn)行，堅(jiān)決防止國有資產(chǎn)流失，嚴(yán)肅查處違法違規(guī)行為。要模范遵守安全生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù)、網(wǎng)信管理等相關(guān)法律法規(guī)和政策要求，獨(dú)立承擔(dān)違法違規(guī)責(zé)任。

終端反饋是保障。大企業(yè)集團(tuán)對(duì)終端企業(yè)的管理是一大難題，對(duì)于國有資產(chǎn)的流動(dòng)以及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要全方位的監(jiān)督，才能夠保證國有資產(chǎn)不會(huì)減少以及流失。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)、數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，進(jìn)行適時(shí)監(jiān)督、防止信息不對(duì)稱成為可能。為構(gòu)建星團(tuán)式管理體系中終端反饋數(shù)字化，王振欽提出“價(jià)值重置、組織重構(gòu)、業(yè)務(wù)重組、流程再造”的頂層設(shè)計(jì)，安排數(shù)字化辦公室組織團(tuán)隊(duì)并邀請(qǐng)幾位專家用了幾個(gè)月時(shí)間做業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立終端反饋機(jī)制，把企業(yè)治理要素全部轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，全面信息入網(wǎng)，做到頂天立地，實(shí)現(xiàn)高效到位監(jiān)督。水發(fā)集團(tuán)提出的終端反饋，在內(nèi)容上是全面的，只要是集團(tuán)需要了解的信息，都要往上反饋;在方式上是放射性的，終端企業(yè)的各類信息，往上同時(shí)反饋至每一個(gè)股東以及各級(jí)母公司;在過程上是自動(dòng)的，終端企業(yè)無法選擇信息，只要進(jìn)入系統(tǒng)的信息都會(huì)自動(dòng)反饋，而哪些信息進(jìn)入系統(tǒng)有明確規(guī)定。這樣的終端反饋，就使終端企業(yè)的信息無法屏蔽，有效解決了信息不對(duì)稱問題。在此基礎(chǔ)上，資產(chǎn)負(fù)債率、現(xiàn)金流占債務(wù)比、兩金占流動(dòng)資產(chǎn)比、流動(dòng)負(fù)債占負(fù)債比等風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，被設(shè)計(jì)成反應(yīng)體系，一旦紅燈亮，便向整個(gè)系統(tǒng)警示。在大數(shù)據(jù)監(jiān)控中，發(fā)現(xiàn)青島一個(gè)下屬企業(yè)負(fù)債率連續(xù)上上升，影響現(xiàn)金流，派出解困組，給企業(yè)賦能，使得資金回收，化解風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，水發(fā)集團(tuán)建立產(chǎn)權(quán)特別代表制度，優(yōu)化各種監(jiān)督力量，建立內(nèi)部協(xié)同機(jī)制，不斷在終端反饋著力健全監(jiān)督體系。

總部賦能是支撐。在集團(tuán)管理上，很多總部的方式就是審批，“一個(gè)方子吃藥”，把下面都變成了車間。這是大企業(yè)管理的一個(gè)通病。星團(tuán)式管理體系的核心是提升前端企業(yè)的活力動(dòng)力和市場(chǎng)反應(yīng)能力，集團(tuán)總部作為整個(gè)集團(tuán)的中樞，堅(jiān)決摒棄以審批為主的工作方式，把工作重心放在為前端企業(yè)賦能上，及時(shí)為前端企業(yè)提供發(fā)展支撐和支持。水發(fā)有一批從書記、縣長、局長、秘書長崗位上干過的管理者，他們熟知政府的需求與資源，類似大數(shù)據(jù)中心、產(chǎn)權(quán)交易中心，水發(fā)拿起來就干，哪里不通打哪里，整合各類資源，讓一切勞動(dòng)、知識(shí)、技術(shù)、管理、資本的活力充分迸發(fā)，讓一切創(chuàng)造物質(zhì)和精神財(cái)富的源泉充分涌流，發(fā)揮整體效應(yīng)。農(nóng)產(chǎn)品交易中心原先是有牌照并無交易，水發(fā)參股后成立牡丹國際交易中心，從政策上、人才上、技術(shù)上、資金上配套，引進(jìn)金融機(jī)構(gòu)魯清所，做起供應(yīng)鏈金融，為貿(mào)易提供資金服務(wù);請(qǐng)來瑞土標(biāo)準(zhǔn)檢測(cè)結(jié)構(gòu)，提供標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)。使得交易量大幅增長，成為我國介于期貨現(xiàn)貨之間的創(chuàng)新典型，農(nóng)產(chǎn)品交易量邁入全國第一梯隊(duì)。水發(fā)的最大能力是什么，就是市場(chǎng)配置資源的能力目前，打通部門之間、行業(yè)之間、地區(qū)之間阻礙資源優(yōu)化配置的淤點(diǎn)堵點(diǎn)。因?yàn)樗麄儊碜允袌?chǎng)，本身沒有多少權(quán)力，為企業(yè)賦能，成為他們的看家本領(lǐng)。

水發(fā)實(shí)踐對(duì)國企混合所有制改革基本規(guī)律的探索

水發(fā)集團(tuán)在混合所有制改革中，以星團(tuán)式管理，以“放開”與“管好”的有機(jī)結(jié)合和動(dòng)態(tài)平衡，形成“高質(zhì)量、優(yōu)治理”的局面。水發(fā)的探索對(duì)當(dāng)前深化國企混合所有制改革、培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)，提供了一些規(guī)律性認(rèn)識(shí)。

引入高質(zhì)量戰(zhàn)略投資者，建構(gòu)新型產(chǎn)業(yè)鏈，是新時(shí)期國企混合所有制改革的基礎(chǔ)與前提。

水發(fā)的混改有一個(gè)明確趨向，就是選擇戰(zhàn)略投資者，兩家一起干，不是把你的錢拿來我花。他們選擇具有市場(chǎng)化特性、具有產(chǎn)業(yè)協(xié)同和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)效應(yīng)、與混改企業(yè)相契合的戰(zhàn)略投資者，形成外部積極股東。他們?cè)谛陆�發(fā)現(xiàn)經(jīng)營主體大多存在著“散、亂、小”的弊端，按照規(guī)模種植+服務(wù)增值+加工銷售+棉種研發(fā)產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，采用投資入股、聯(lián)合投資、并購重組，整合100多家企業(yè)、棉花加工廠，聚100多名中高級(jí)職稱人才，邁出鄉(xiāng)村振興堅(jiān)實(shí)步伐。流轉(zhuǎn)土地超過800萬畝，其中種植棉花500萬畝、蔬菜100萬畝，全年棉花加工量接近100萬噸，不到兩年時(shí)間控制了全國1/6的棉花市場(chǎng)。

優(yōu)化混改企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，推廣“433”模式，完善權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理，是國企混合所有制改革的關(guān)鍵。

混合所有制改革的重點(diǎn)在于讓民營資本、社會(huì)資本進(jìn)入國有經(jīng)濟(jì)和國有企業(yè)，以改變企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，為企業(yè)打造一個(gè)符合權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理體系。水發(fā)集團(tuán)主業(yè)處于充分競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的企業(yè)，持股比例超過企業(yè)總股本的三分之一并保持相對(duì)控股，努力打造更加科學(xué)合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)。兩個(gè)股東，在股東意見不一致時(shí)缺乏協(xié)調(diào)機(jī)制。為解決這一問題，集團(tuán)推行“433”模式，即集團(tuán)持股40%,其他兩個(gè)股東分別持股30%。目前，集團(tuán)擁有三個(gè)以上股東的“多元持股”企業(yè)比例已接近50%，其中“433”模式的比例達(dá)到30%。鼓勵(lì)企業(yè)之間交叉持股。鼓勵(lì)相關(guān)的權(quán)屬企業(yè)交叉持股，促進(jìn)相互監(jiān)督和業(yè)務(wù)協(xié)同。目前，存在交叉持股的企業(yè)達(dá)到75戶。

保障經(jīng)理層自主經(jīng)營權(quán)，“讓聽見炮聲的人指揮戰(zhàn)斗”，是充分釋放混企業(yè)市場(chǎng)機(jī)制活力的核心因素。

水發(fā)集團(tuán)把推動(dòng)權(quán)屬企業(yè)自主運(yùn)營作為關(guān)鍵舉措，建立一套合理機(jī)制來確保前端企業(yè)充滿生機(jī)活力，能夠?qū)κ袌?chǎng)做出快速反應(yīng)。一是由股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層按各自權(quán)責(zé)依法決策、監(jiān)督和執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)范運(yùn)作和自主發(fā)展。在混改企業(yè)公司治理機(jī)制設(shè)計(jì)上，一般由國資方股東擔(dān)任董事長、財(cái)務(wù)總監(jiān)等職位，合作方股東擔(dān)任總經(jīng)理，合作方股東不適合擔(dān)任總經(jīng)理的，由董事會(huì)進(jìn)行市場(chǎng)化選聘。二是制定出臺(tái)系統(tǒng)化的放權(quán)授權(quán)辦法，明確范圍、標(biāo)準(zhǔn)、流程和監(jiān)控措施，能放盡放。集團(tuán)共對(duì)14個(gè)一級(jí)公司進(jìn)行5批簡(jiǎn)政放權(quán)，涵蓋19個(gè)業(yè)務(wù)類型。董事長通過董事會(huì)參與重大事項(xiàng)決策，使總經(jīng)理行使日常經(jīng)營權(quán)實(shí)現(xiàn)制度化、規(guī)范化。三是全面實(shí)施經(jīng)理層任期制契約化管理，加強(qiáng)契約合同審核，在17戶企業(yè)推行職業(yè)經(jīng)理人制度。探索推行董事長任期制契約化管理。近兩年集團(tuán)總部管理人員中有167人因履職不佳受到降級(jí)降職、協(xié)商解約等處理。

實(shí)行首位度制度，全面提升主業(yè)發(fā)展質(zhì)量和效益，是增強(qiáng)混改企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

水發(fā)集團(tuán)也走過彎路，曾經(jīng)在多個(gè)地市開展房地產(chǎn)開發(fā)、土地整治等業(yè)務(wù)。后來及時(shí)調(diào)整發(fā)展定位，明確了水務(wù)、農(nóng)業(yè)、環(huán)保、清潔能源四大板塊，做到了“有取有舍”。在實(shí)行首位度制度時(shí)：一是明確功能定位。水發(fā)集團(tuán)將自身定位為國有資本投資公司，聚焦主業(yè)發(fā)展和首位度提升，圍繞產(chǎn)業(yè)培育和轉(zhuǎn)型升級(jí)，打造一批特色鮮明的單項(xiàng)冠軍，培育一批前景廣闊的創(chuàng)新型企業(yè)，對(duì)總部和各級(jí)權(quán)屬公司使命責(zé)任、功能定位、產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略、運(yùn)營機(jī)制等進(jìn)行了全方位梳理和完善。二是強(qiáng)化戰(zhàn)略引領(lǐng)。創(chuàng)新性提出首位度引領(lǐng)戰(zhàn)略，從規(guī)模、技術(shù)、人才、品牌四個(gè)維度協(xié)同發(fā)力，著力打造細(xì)分產(chǎn)業(yè)單項(xiàng)冠軍和頭部企業(yè)。產(chǎn)業(yè)發(fā)展勢(shì)頭良好，水務(wù)、農(nóng)業(yè)、環(huán)保、清潔能源四大板塊均位居省內(nèi)第一、國內(nèi)前列。三是優(yōu)化資源配置。加大重組整合力度，推動(dòng)各類資源向優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中，在做強(qiáng)主業(yè)的同時(shí)，加大結(jié)構(gòu)調(diào)整力度，近三年重組整合7個(gè)一級(jí)平臺(tái)公司、94戶權(quán)屬企業(yè)，涉及資產(chǎn)351億元。清理退出72戶非主業(yè)、非優(yōu)勢(shì)企業(yè)，全部出清4戶僵尸企業(yè)，其中掛牌轉(zhuǎn)讓3戶房地產(chǎn)企業(yè)股權(quán)回籠資金5.74億元。

強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活力，是充分釋放混企業(yè)市場(chǎng)機(jī)制內(nèi)生動(dòng)力的杠桿。

科學(xué)設(shè)置業(yè)績(jī)考核機(jī)制，以對(duì)集團(tuán)收入、利潤等貢獻(xiàn)大小為核心進(jìn)行考核，充分激發(fā)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。堅(jiān)持根據(jù)業(yè)績(jī)調(diào)整薪酬，同級(jí)企業(yè)主要負(fù)責(zé)人薪酬差距超過7倍，同一班子成員副職薪酬差距超過30%。水發(fā)集團(tuán)在組織體系上鼓勵(lì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。集團(tuán)每個(gè)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展都由3個(gè)以上一級(jí)權(quán)屬公司承擔(dān)，推動(dòng)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)、互促互進(jìn)，有效避免了發(fā)展惰性。在用人機(jī)制上深化勞動(dòng)、人事、分配三項(xiàng)制度改革，合理確定員工薪酬構(gòu)成和薪酬水平，一崗一薪、易崗易薪。建立崗位分紅和項(xiàng)目分紅、超額利潤分享、虛擬股權(quán)激勵(lì)、任期激勵(lì)等以企業(yè)超額業(yè)績(jī)或科技成果轉(zhuǎn)化收益為基礎(chǔ)、以現(xiàn)金為支付方式的中長期激勵(lì)制度，通過物質(zhì)激勵(lì)有效調(diào)動(dòng)普通員工積極性創(chuàng)造力。近兩年，對(duì)23戶權(quán)屬企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)、員工跟投等中長期激勵(lì)措施。

站在經(jīng)濟(jì)布局前臺(tái)，發(fā)揮國有資本的控制力與影響力，發(fā)揮國企在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整中的整合融合的平臺(tái)作用。

水發(fā)集團(tuán)在這五年間派生出一個(gè)山東省環(huán)保集團(tuán)，證明混合所有制推動(dòng)國企在經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整中能擔(dān)當(dāng)大任。水發(fā)集團(tuán)是水利廳的一個(gè)下屬的企業(yè)，因?yàn)樯綎|是能源資源大省，在這些能源資源之外的零星的資源，常常處于一盤散沙的狀態(tài)。水發(fā)集團(tuán)正是看到了這些空隙，發(fā)揮了國有資本的控制力和影響力，把這些芝麻似的企業(yè)做起來，做大了，慢慢變成一個(gè)西瓜。廚余垃圾是國企看不上的，而水發(fā)把民企合作，做到了全國前三位;汽車的廢鋼鐵也是國企不屑問的，而水發(fā)集團(tuán)把民間收垃圾的企業(yè)組織起來，做到了全省第一，全國前幾位。水發(fā)就是這樣，珍惜資源，撿掉在空隙里的芝麻，一家一家做起來。山東環(huán)保集團(tuán)，就是以水發(fā)這些企業(yè)為主組成的。顯然，國有企業(yè)怎么在經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)調(diào)整中，混合所有制改革企業(yè)有很大的空間，能夠在大的經(jīng)濟(jì)布局中找到自己的生長點(diǎn)。對(duì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，發(fā)揮了國有企業(yè)活力、控制力，影響力。

加強(qiáng)改革舉措的系統(tǒng)集成、協(xié)同高效，發(fā)揮混合所有制改革牽一發(fā)而動(dòng)全身的整體效應(yīng)。

水發(fā)集團(tuán)把混合所有制改革作為國企改革的總抓手，帶動(dòng)和引領(lǐng)了各項(xiàng)改革聯(lián)動(dòng)發(fā)展，形成了改革的氣候。在混改的過程中，牽涉到重組兼并、市場(chǎng)經(jīng)營改革、三項(xiàng)制度改革、鏈條重構(gòu)、職業(yè)經(jīng)理人制度和投資經(jīng)營公司等多項(xiàng)改革。水發(fā)集團(tuán)，走出水務(wù)領(lǐng)域，在民生領(lǐng)域大顯身手，又走進(jìn)環(huán)保和農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，自己投資做起來然后交給國家，不是由政府或財(cái)政部門出資來投資，而是自己投資。使得混合所有制的改革成為一項(xiàng)綜合性強(qiáng)，效應(yīng)性高的改革，水發(fā)集團(tuán)事實(shí)上已經(jīng)在改革過程中變成一個(gè)投資經(jīng)營公司。

培養(yǎng)造就具有創(chuàng)新創(chuàng)造活力的企業(yè)家，是混合所有制改革取得實(shí)效的核心變量。

企業(yè)家是決定企業(yè)發(fā)展的“關(guān)鍵少數(shù)”，國有企業(yè)家在推動(dòng)國有企業(yè)改革發(fā)展中具有決定性因素，是整合要素資源的靈魂。水發(fā)集團(tuán)星團(tuán)式管理是圍繞公司治理、市場(chǎng)運(yùn)營、約束激勵(lì)和監(jiān)管四大機(jī)制展開的。這四大機(jī)制，圍繞的核心問題就是監(jiān)管機(jī)制。監(jiān)管機(jī)制本質(zhì)上是領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制的問題，核心在領(lǐng)導(dǎo)人身上。家有千口，主事一人。水發(fā)集團(tuán)的星團(tuán)式管理與首位度制度，提出者都是水發(fā)集團(tuán)黨委書記、董事長王振欽。王振欽就是水發(fā)這艘大船的舵手，水發(fā)現(xiàn)象、水發(fā)速度、水發(fā)模式、水發(fā)樣本，都離不開王振欽。當(dāng)水發(fā)集團(tuán)沒有一分錢資金，只有一間辦公室，由王振欽領(lǐng)著干起，他當(dāng)過縣長和縣委書記多年，他熟知資源配置的政策。到2017年以后，水發(fā)產(chǎn)業(yè)大規(guī)模走向全國，僅僅在新疆就發(fā)展棉花就流轉(zhuǎn)400萬畝土地。而且在收廢鋼鐵、種地，這些國企不干，甚至干不好的民生領(lǐng)域，水發(fā)往往勢(shì)如破竹。水發(fā)混合所有制改革也曾出現(xiàn)“敢不敢混改”、“能不能放權(quán)”、“會(huì)不會(huì)管理”，在最困難的時(shí)候，風(fēng)險(xiǎn)最大的時(shí)候，企業(yè)家必須勇挑重?fù)?dān)、敢于負(fù)責(zé)，抓住企業(yè)利潤增長點(diǎn)，找到制約企業(yè)改革發(fā)展的“癥結(jié)”，下定決心推改革。水發(fā)企業(yè)家的特征：第一是自由，第二是果敢，第三是創(chuàng)新。從根本上說，水發(fā)的高速高質(zhì)成長，是由國有企業(yè)家的素質(zhì)與能力所決定的。因此，王振欽先后榮獲“山東省擔(dān)當(dāng)作為好干部”“山東省改革尖兵”“山東省行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)家”“全國五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?rdquo;等稱號(hào)，兩次被山東省委記一等功。當(dāng)然，水發(fā)二三級(jí)公司還有一批核心人物，正是因?yàn)榉艡?quán)給他們，他們?cè)俜艡?quán)給下面，就形成了充滿生氣的運(yùn)轉(zhuǎn)，形成了一支水發(fā)特色的現(xiàn)代管理隊(duì)伍。

黨的十九大報(bào)告指出，“深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)。”五年過去，山東水發(fā)集團(tuán)交出一份漂亮的答卷�；旌纤�有制經(jīng)濟(jì)是未來我國國有經(jīng)濟(jì)改革的重頭戲，治理是下一步深化混合所有制改革的命脈所在。打通了這個(gè)命脈，很多問題就迎刃而解。水發(fā)的成長，對(duì)國企改革發(fā)展戰(zhàn)略的定位將有啟發(fā)，對(duì)今后混合所有制改革深化什么，怎么深化，將提供一個(gè)標(biāo)桿。

水發(fā)在混合所有制改革創(chuàng)造的新型管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)解決長期困擾混合所有制改革的問題具有較強(qiáng)的針對(duì)性，對(duì)國有企業(yè)改革中現(xiàn)代管理也具有較好的標(biāo)桿與示范意義。

來源:海報(bào)新聞

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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