國有企業(yè)混改，民營企業(yè)“掌權(quán)”，能行嗎?全國混改過程中，太多經(jīng)驗是，民企有股權(quán)沒實權(quán)。操作結(jié)果往往是，公私體制價值觀不同，可與你同甘，但不共苦。艱難磨合后，國企重程序，民企重效益，不協(xié)調(diào)常常誘發(fā)矛盾。但廣東這家企業(yè)目前成了。

 

　　廣東2014年啟動新一輪國資國企改革。首家混改國企中山廣新柏高公司引入民資，并讓民企“掌權(quán)”。

 

　　4年間，這家地板行業(yè)老牌國企走出營業(yè)收入連年下滑30%的窘境，從當年3000萬元增長到2018年預(yù)計3億元。2017年利潤是2016年的10倍。

 

　　從目前來看，兩年確保止損，三年實現(xiàn)盈利，成功了。

 

　　給予民企更多主導(dǎo)權(quán)，是下一輪混改的重要方向。柏高“逆襲”的故事，為解決混改中常年存在的同股不同權(quán)、同甘不共苦、程序和效益的矛盾等問題提供了借鑒。

 

　　同股不同權(quán)怎么辦?

　　經(jīng)營權(quán)所有權(quán)相對分離，建立現(xiàn)代企業(yè)制度

 

　　柏高原是省屬國企廣新投資控股公司下屬企業(yè)。2014年3月，廣州天生集團旗下兩家民企以3383萬元收購柏高65%股權(quán)，天生集團董事長林松泉兼任柏高總經(jīng)理。廣新保留35%股權(quán)，成為相對第一大股東，董事長、財務(wù)總監(jiān)由廣新派人擔(dān)任。

 

　　民企占有65%的股權(quán)，是否享有對等的決策權(quán)呢?為敲定企業(yè)治理制度，林松泉每周與顧問公司一起往中山火炬開發(fā)區(qū)的工廠里跑。“在國內(nèi)混改的案例中，制度改革成功的并不多。”林松泉直言，“由民企主導(dǎo)混改的經(jīng)驗可謂鳳毛麟角。”

 

　　6個月近10輪商談后，柏高2014年9月召開的轉(zhuǎn)制后首屆董事會會議明確，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相對分離。國企提供資源、支持資本運作，民企發(fā)揮靈活的運作能力、市場化企業(yè)管理機制，主導(dǎo)日常經(jīng)營。

 

　　6個月近10輪商談后，柏高2014年9月召開首屆董事會會議明確，經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相對分離，民企主導(dǎo)日常經(jīng)營。此為廣東近一輪混改首例，全國少見。

 

　　“國企股東方的決心和民企股東方的信心是基礎(chǔ)。”林松泉說，企業(yè)行政結(jié)構(gòu)、薪酬績效、新團隊組建等新治理制度只要合法合情，充分溝通后都能得到堅決執(zhí)行。

 

　　柏高運營團隊按市場化標準重新招募。柏高只是行業(yè)中游企業(yè)，在經(jīng)營“吃緊”的情況下，大膽開出百萬年薪，全球招聘高管。來自行業(yè)龍頭大自然地板管理團隊的魏子千出任柏高常務(wù)副總經(jīng)理，分管產(chǎn)品工程中心、營銷中心等整個運營團隊。魏子千上任后，立即擴充營銷和生產(chǎn)團隊，精簡后勤、行政部門。

 

　　一年后，恰是柏高“18歲”生日，不僅經(jīng)營下滑勢頭止住了，還發(fā)布了混改后首個新產(chǎn)品——大理石木地板。

 

　　“混合所有制企業(yè)只要制度好，民企擁有主導(dǎo)權(quán)也美好。”省社科院國資監(jiān)管研究中心主任梁軍認為，柏高建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，董事會股東雙方既相互制衡、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，能作出市場化的決策，又繼承了國企傳統(tǒng)的社會責(zé)任擔(dān)當。

 

　　同甘不共苦怎么破?

　　不僅混合所有制，還融合公私兩種價值觀

 

　　公私兩種體制價值追求不同，往往可同甘、不共苦。而柏高的混改，不僅混合了所有制，還融合了公私兩種價值觀。

 

　　1997年成立的柏高是中國第一批地板生產(chǎn)商，開業(yè)前8年銷量穩(wěn)居國內(nèi)前十，保有選料、生產(chǎn)標準普遍高于行業(yè)水平，有用歐洲質(zhì)量標準作內(nèi)控指標的傳統(tǒng)。

 

　　產(chǎn)品總監(jiān)劉其飛在混改后入職柏高。他發(fā)現(xiàn)這一傳統(tǒng)并沒有因為對效率、效益的追求而弱化，國企價值觀得到了尊重。

 

　　同是混改后入職的品牌總監(jiān)洪偉則發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)完全按業(yè)績說話。狼性團隊、結(jié)果導(dǎo)向、渠道管理、股權(quán)激勵是工作關(guān)鍵詞。

 

　　不少國企混改剛啟動，便因員工留任問題陷入困局。而在柏高，解除原有勞動合同、簽署新聘任合同時，90%以上的老員工留任，企業(yè)也沒有停產(chǎn)。

 

　　雖然也有老員工因為頂不住“一人多職、一人多崗”的工作強度與市場壓力而選擇離開，但用洪偉的話說，一個更具有市場活力、更適合混改體制的企業(yè)文化正呼之欲出。

 

　　程序和效益怎么選?

　　不在于方案多完美，而在于高效與執(zhí)行

 

　　國企重程序，民企重效益，兩者不易協(xié)調(diào)常常成為矛盾的源頭。林松泉則說，柏高確定了“不在于方案多完美，而在于高效與執(zhí)行，在戰(zhàn)斗中優(yōu)化方案”的方針，成為股東雙方的共識。

 

　　可突破的程序可大膽突破。“我們來一場‘對賭’吧!”生產(chǎn)車間里，常務(wù)副總經(jīng)理魏子千曾與生產(chǎn)部門半開玩笑地定下次年“賭約”：依照資本市場對賭規(guī)則，以去年生產(chǎn)部門產(chǎn)品標準成本為參照，如最終生產(chǎn)板塊盈利，盈利超出標準成本部分的30%將作為獎勵返回給生產(chǎn)部門。這種更靈活、更市場化的經(jīng)營模式，在柏高得到了支持。

 

　　應(yīng)優(yōu)化的程序則立即優(yōu)化�；旄暮蟀馗呷∠�了原來經(jīng)銷商交品牌管理費后自行銷售的老模式，全面接管經(jīng)銷商渠道，整改經(jīng)銷商門店。僅武漢市場銷量，就增長了50%。

 

　　混改4年，是解決問題的4年，也是蓄勢待發(fā)的4年。現(xiàn)已轉(zhuǎn)任柏高董事長的林松泉說，民企股東方自信滿滿，計劃3—5年后營業(yè)收入達10億元，并在主板上市;國企股東方動力十足，不僅加大支持，還要推動資本化、證券化運作。

 

　　來源：網(wǎng)絡(luò)

 

圖片來源：找項目網(wǎng)

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