導(dǎo)語：中國船舶重工集團(tuán)公司在推進(jìn)混合所有制經(jīng)濟(jì)改革中，由全資子公司中船重工物資貿(mào)易集團(tuán)有限公司和民營企業(yè)唐山新鑫特鋼有限公司根據(jù)業(yè)務(wù)需求“自由戀愛”，合資共建混合所有制的中船重工(唐山)船用材料制造有限公司，以“增量混改”推動國企整體改革。這種模式讓國有企業(yè)和民營企業(yè)輕裝上陣，建立起適宜經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，在增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力的同時(shí)，提升了民營經(jīng)濟(jì)內(nèi)生動力，形成了“國民共進(jìn)”的融合體系。2015年，中國船舶重工集團(tuán)公司通過此次“增量混改”為國家節(jié)約采購成本3.2億元和生產(chǎn)制造成本8000萬元，新公司實(shí)現(xiàn)凈利潤3200萬元。

 

　　中國船舶重工集團(tuán)公司(簡稱中船重工)是國內(nèi)最大的造修船集團(tuán)之一，子公司中船重工物資貿(mào)易集團(tuán)有限公司(簡稱中船重工物貿(mào)集團(tuán))負(fù)責(zé)中船重工旗下所有船廠的鋼材供應(yīng)。長期以來，由于國內(nèi)的船舶用鋼被少數(shù)幾家企業(yè)壟斷，中船重工的采購成本和制造成本居高不下，成為公司健康發(fā)展的沉重包袱。

 

　　2012年初，根據(jù)市場形勢，中船重工物資貿(mào)易集團(tuán)有限公司與下游原材料供應(yīng)商唐山新鑫特鋼有限公司(簡稱新鑫特鋼)萌生了聯(lián)合建廠、走混合所有制經(jīng)濟(jì)改革之路的想法。

 

　　中船重工物貿(mào)集團(tuán)在船用鋼市場領(lǐng)域具有廣闊的銷售網(wǎng)絡(luò)，資金實(shí)力雄厚，管理科學(xué)規(guī)范。新鑫特鋼是我國北方唯一一家獲得九個(gè)國家船級社工廠認(rèn)證證書的民營企業(yè)，產(chǎn)品擁有直接進(jìn)入國際船用鋼市場的“通行證”。

 

　　起先，國企、民企如何開展混合所有制經(jīng)濟(jì)成為談判焦點(diǎn)。國企負(fù)責(zé)人擔(dān)心既得利益受損或造成國有資產(chǎn)流失被“秋后算賬”，民企負(fù)責(zé)人不愿背負(fù)國有企業(yè)長期積累的各項(xiàng)包袱，更怕錢砸進(jìn)國企龐大的軀體里悄無聲息了。但經(jīng)過多輪談判，雙方終于達(dá)成協(xié)議。2012年3月，中船重工(唐山)船用材料制造有限公司在唐山注冊，中船重工物貿(mào)集團(tuán)持股67%，新鑫特鋼持股33%。為實(shí)現(xiàn)互惠互利，雙方共同制定公司章程和制度，共同組建董事會和監(jiān)事會，構(gòu)建了國企與民企之間相互監(jiān)督的約束機(jī)制。

 

　　新公司董事會由各個(gè)股東委派人員組成。根據(jù)持股比例，中船重工物貿(mào)集團(tuán)副總經(jīng)理鄭其林任董事長，新鑫特鋼董事長李長福任副董事長，中船重工物貿(mào)集團(tuán)型材處處長周新宇任總經(jīng)理。

 

　　鄭其林說，國有股東負(fù)責(zé)控制風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)、采購、銷售等工作，確保國有資產(chǎn)保值、增值。民營股東負(fù)責(zé)管理、技術(shù)、人才引進(jìn)、獎懲、創(chuàng)新等工作，節(jié)約成本、杜絕浪費(fèi)。

 

　　“過去，最擔(dān)心的是國企利用強(qiáng)勢地位擠壓我們。如今，愁云一吹而散。因?yàn)殄X都是我們自己的，如果出現(xiàn)浪費(fèi)，誰都承受不了。經(jīng)雙方股東協(xié)商，我擁有降成本、拒絕浪費(fèi)的權(quán)力。”李長福說，公司章程明確規(guī)定，所有股東都可以對公司經(jīng)營進(jìn)行監(jiān)督，提出建議并對不合理費(fèi)用支出實(shí)行一票否決。

 

　　2015年，新公司正式掛牌運(yùn)營，通過對船用鋼材的精深加工和后端倉儲及配送，形成了從船用鋼材到船舶配套部件，再到專業(yè)倉儲配送的一站式、集約化、高效率的生產(chǎn)經(jīng)營模式，運(yùn)行第一年就實(shí)現(xiàn)凈利潤3200萬元。

 

　　中船重工攜手地方優(yōu)秀民企根據(jù)業(yè)務(wù)需求探索“增量混改”之路，不但壯大了國有經(jīng)濟(jì)，而且使民營資本進(jìn)入國民經(jīng)濟(jì)重要領(lǐng)域，形成了“國民共進(jìn)”的融合體系，為大型國企在現(xiàn)階段進(jìn)行混合所有制改革提供了樣本。

 

　　一是國有大型企業(yè)的混合所有制改革重在“增量”而不是“存量”，由子公司在核心業(yè)務(wù)方面實(shí)施“增量混改”，放大國有資本功能，提升產(chǎn)品競爭力。中船重工物貿(mào)集團(tuán)董事長楊乾坤對比“混改”前后中船重工的采購費(fèi)用和生產(chǎn)制造成本時(shí)發(fā)現(xiàn)，通過新公司進(jìn)行集中采購為國家節(jié)約采購費(fèi)用3.2億元，節(jié)省生產(chǎn)制造成本8000萬多元。

 

　　二是國有資本利用民營經(jīng)濟(jì)活躍的生產(chǎn)力和規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，建立起適應(yīng)市場競爭的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制，能夠增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。中船重工(唐山)船用材料制造有限公司先后制定了經(jīng)營活動分析制度、風(fēng)險(xiǎn)管理制度、績效管理制度、員工聘用管理制度、員工獎懲制度等管理辦法，減少行政化色彩，維護(hù)企業(yè)的市場主體地位。同時(shí)，廣泛開展創(chuàng)新、研發(fā)和提高產(chǎn)品質(zhì)量等活動，對成績突出者予以獎勵，激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的熱情。

 

　　三是引入社會資本，建立公平、公正的監(jiān)督約束機(jī)制，讓國企的經(jīng)營和管理更加透明，杜絕腐敗、浪費(fèi)行為的發(fā)生。李長福說，他在日常接待、項(xiàng)目招投標(biāo)、人員辦事效率等方面，已使用15次否決權(quán)，多次及時(shí)制止人員重復(fù)和費(fèi)用浪費(fèi)現(xiàn)象。

 

　　四是民營資本進(jìn)入此前未能進(jìn)入的領(lǐng)域，可以充分發(fā)揮混合所有制潛在的優(yōu)勢和作用，克服國企決策環(huán)節(jié)多、工作效率低等沉疴痼疾，形成“國民共進(jìn)”的融合體系。

文章摘自《新華網(wǎng)》

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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