在近日舉行的混合所有制改革論壇上，國務(wù)院國資委副秘書長提供的一組數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前央企及下屬企業(yè)中混合所有制企業(yè)占比已達68.9%，半數(shù)以上的國有資本集中在公眾化的上市公司。作為聯(lián)想控股旗下的投資機構(gòu)，弘毅投資參與了石藥集團、中聯(lián)重科、城投控股、錦江股份等38個國企改革項目。第三批混改試點名單公布在即，國企改革再次引發(fā)市場關(guān)注，并點燃眾多投資機構(gòu)的參與熱情。

 

 

　　弘毅投資董事長、總裁趙令歡近日接受中國證券報記者專訪，對國企改革的投資心得、參與路徑、發(fā)展趨勢進行了詳細介紹。趙令歡指出，隨著政策的明確，國企改革前景廣闊，但形式將持續(xù)優(yōu)化演進。同時，新技術(shù)、新模式不斷涌現(xiàn)，創(chuàng)新成為激活深化國企改革、激活國企存量的重要推手。

 

　　趙令歡介紹，弘毅投資擁有豐富的經(jīng)驗，操作透明規(guī)范，屢屢被國企和國資大股東相中。弘毅投資通過三大標準篩選國企改革項目，注重投資之后能否對被投對象的經(jīng)營施加影響。

 

　　中國證券報：截至目前，弘毅投資參與了33家國企的38個改制項目，投資金額逾190億元。弘毅投資選擇項目的標準是什么?

 

　　趙令歡：首先，我們主要參與自己擅長的行業(yè)，比如大健康、大消費、環(huán)衛(wèi)、新經(jīng)濟，特別是與移動互聯(lián)有關(guān)的新經(jīng)濟是我們關(guān)注的重點;其次，弘毅投資的核心理念是“事為先，人為重”，投資就是投人，我們注重把投資與被投企業(yè)的核心管理團隊結(jié)合起來;再次，我們是主動投資者，投資之后如果對被投企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和公司治理沒有實際影響力，我們也不會投。

 

　　中國證券報：弘毅投資參與的國企改革項目持股比例不一，不同的持股比例是否意味著影響力大小不同?

 

　　趙令歡：持股比例的高低不意味著影響力的大小不同。在具體的投資過程中，我們以“一企一策”的原則，商定股權(quán)結(jié)構(gòu)比例。對于被投企業(yè)，我們追求建設(shè)性的影響。比如，城投控股和錦江股份，我們的持股比例都不足20%，但我們都是董事會成員。企業(yè)希望弘毅參與進來，要的不僅是資本，更重要的是資源。我們能夠幫助企業(yè)建立市場化機制，以增強企業(yè)的競爭力。

 

　　中國證券報：弘毅投資有選擇項目的標準，但這個選擇是雙向的。弘毅投資在參與國企改革項目過程中的優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面?

 

　　趙令歡：國企希望通過體制機制改革，在市場化的環(huán)境中增強競爭力。無論是決策機制還是激勵機制建設(shè)等方面，我們均比較有經(jīng)驗。能力和業(yè)務(wù)相匹配，國企和國資大股東看中了弘毅這一點。同時，國企改革過程中也存在一些爭議，一方面要實現(xiàn)國有資本的保值增值，同時要規(guī)范、透明。這也是國企和國資大股東看重我們的原因。

 

　　中國證券報：弘毅投資參與國企改革項目始于2003年。與十幾年前相比，現(xiàn)在的國企改革項目有哪些不同，政策環(huán)境和市場環(huán)境發(fā)生了哪些變化?

 

　　趙令歡：以前的國企改革項目規(guī)模通常較小，數(shù)量也比較少。從目前情況看，大體量項目明顯增多;政策環(huán)境方面， 以前摸著石頭過河，現(xiàn)在規(guī)則更清晰。十九大報告指出，要深化國有企業(yè)改革，發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。政策環(huán)境好，市場熱情高，但競爭也要激烈得多。在規(guī)則清晰、政策明確的環(huán)境中，弘毅投資不怕競爭。

 

　　中國證券報：過去幾年，市場對國企改革的預(yù)期時高時低，進程時快時慢。如何看待這一過程?

 

　　趙令歡：國企改革本身就是循環(huán)往復(fù)、漸進成長的過程，不能一蹴而就。國企改革已經(jīng)過多輪，我們剛開始參與的時候，不少同行覺得這是一塊“硬骨頭”，參與積極性不高。而在“全民PE”的熱潮下，投資機構(gòu)都在談國企改革項目，但實際真正參與的并不多。這也說明參與國企改革項目，屬于很專業(yè)化的領(lǐng)域，不能盲目跟風(fēng)，需要有實力、講規(guī)范、有后勁的規(guī)范機構(gòu)參與。

 

　　以中聯(lián)重科為例，從2006年5月受讓中聯(lián)重科15.83%股權(quán)成為第二大股東到現(xiàn)在，我們已經(jīng)連續(xù)5次投資中聯(lián)重科：第一步解決了體制機制的問題;第二步是國際化。2008年，我們協(xié)助中聯(lián)重科收購了意大利工程機械企業(yè)CIFA;第三步是2010年我們拿出9.84億元參與中聯(lián)重科定增;第四步是2014年中聯(lián)重科收購奇瑞重工(現(xiàn)改名為“中聯(lián)重機”)進軍農(nóng)機行業(yè)，我們投了6.96億元;第五步，今年5月中聯(lián)重科出售中聯(lián)環(huán)衛(wèi)80%的股權(quán)，我們也參與了進來。

圖片來源：找項目網(wǎng)

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