導(dǎo)語：始于去年“中國神車”的這一輪央企并購重組聲勢浩大。到目前為止，已有武鋼與寶鋼合并、國旅并入港中旅、中紡并入中糧、招商局和中外運(yùn)重組、中遠(yuǎn)和中海運(yùn)重組、國家核電與中電投重組，以及五礦和中冶的緊鑼密鼓運(yùn)作。最新的消息是，昨天有媒體透露，神華正在尋求與中廣核進(jìn)行并購，創(chuàng)建一個資產(chǎn)規(guī)模超過2000億美元的行業(yè)巨頭。

 

　　并購是當(dāng)下“1+N”國資改革的重要組成部分，有的服務(wù)于打造國有資本投資運(yùn)營公司，成為資本平臺的試點(diǎn);有的則服務(wù)于國有企業(yè)的做大做強(qiáng)做優(yōu)，進(jìn)一步提升競爭力和話語權(quán)，從而在過剩產(chǎn)能壓力下盡快實現(xiàn)調(diào)整升級。央企作為國企之花，更是沖鋒在前，起到示范和龍頭作用，便不足為奇了。

 

　　凡事都是雙刃劍，有利有弊，看如何取舍，以及如何放大利益和壓縮弊端。并購用心良苦，但在并購過程中如何化解長期以來困擾國企的痼疾，也是需要國資委和相關(guān)央企費(fèi)心思量的事情。

 

　　首當(dāng)其沖的就是“拉郎配”，這個不是秘密，沒有自上而下的強(qiáng)力推動，這些彼此號令一方的企業(yè)諸侯絕無動力。然而，通過市場方式并購和通過行政方式并購，效果完全不可同日而語。比如在鋼鐵行業(yè)，兼并重組盛行“拉郎配”，幾無成功案例。在武鋼和寶鋼并購之前，它們各自都曾數(shù)次并購其他鋼企，但大多僅僅是財務(wù)報表上的“合并”，集團(tuán)層面的“合并”，就整體而言并沒有化學(xué)反應(yīng)，還是各管各的事，各有各的企業(yè)文化。

 

　　鋼鐵行業(yè)并不是孤例，央企間的“整而不合”問題并不是一紙命令就能解決的。越是勢均力敵，越是難以磨合，從而帶來了企業(yè)的內(nèi)耗。事實上，形式上和集團(tuán)層面的整合并不難，業(yè)務(wù)上和文化上的融合往往卻需要很長一段時間，還未見得成功。

 

　　此外，央企強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合變成超級央企之后，市場的競爭問題也不能回避。上世紀(jì)90年代，為了促進(jìn)競爭、提升效率，當(dāng)時是有意識在同領(lǐng)域拆分成若干家央企，以免一家央企獨(dú)大不思進(jìn)取，進(jìn)而“綁架”政府決策。時間過去了十幾年，占據(jù)資源要津的央企們脫胎換骨，成長為規(guī)模和利潤驚人的巨無霸。但隨著市場環(huán)境發(fā)生巨變，央企的日子愈發(fā)不好過，不過產(chǎn)能過剩促發(fā)的另一個后果，居然是讓當(dāng)初被強(qiáng)制分家的央企們重新組建了大家庭，變成大家所說的“中國神×”，也是三十年河?xùn)|，三十年河西。

 

　　可是，變化不能是回到原點(diǎn)，即使分久必合，超級央企在競爭效率上也不能原地踏步。市場的擔(dān)心并不是矯情，超級央企需要證明自己體現(xiàn)了創(chuàng)新實力和工匠精神，證明自己經(jīng)營有道并不是倚仗廉價貸款和政府資源，并不會對民間資本形成“擠壓效應(yīng)”。做到這一點(diǎn)并不容易，我們不能將寶押在超級央企的自律上，而應(yīng)該在制度供給上有所恃。

 

文章摘自《北京商報》

圖片來源：找項目網(wǎng)

中國神車 中廣核 并購