導語：回顧央企重組的過往歷程，多數(shù)觀察人士將其劃分為“自愿重組、國資委主導、成熟一家重組一家”三個階段。每一個階段，和歷任國資委主任的監(jiān)管思路，以及特定的歷史環(huán)境緊密相連。

 

　　國務院國資委作為國務院特設機構，自2003年成立以來，已先后經(jīng)歷了李榮融、王勇、蔣潔敏、張毅、肖亞慶五任主任�；仡�13年央企兼并重組之路，李榮融注定是個不能回避的名字，既是因為他是在任時間最長的國資委主任，也是因為他推動央企兼并重組的力度最大。

 

　　作為首任國資委主任，早在2003年時李榮融就提出“到2010年把央企總數(shù)縮減至100家以內”的目標，而當年央企總數(shù)高達196家。2010年8月李榮融退休之時，央企數(shù)目只剩下123家，可是這距離他的目標還有一段不小的差距，甚至時至今日該目標也未完成。

 

　　在李榮融治下，央企的數(shù)量雖然減少但規(guī)模卻不斷擴大，央企在全球500強的數(shù)量從6家增加至40家，總利潤也從2400億元增長至1萬億元以上。很 多央企高管至今仍然記得李榮融關于重組的那句名言：“(央企)要做到各自行業(yè)的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的話，我給你找。”

 

　　然而快速推行的央企重組還是遭到了一定爭議。比如“大而不強”的情況出現(xiàn)，一些央企過于追求做大企業(yè)規(guī)模，超出自身資金實力進行兼并，以致背上沉重 的債務包袱。從2003到2010年，央企的平均資產負債率從57%升至65%左右，遠遠超出國際平均水平。此外，“組而不合”成為央企重組中另一個被詬 病的現(xiàn)象。有些央企形式上實現(xiàn)了整合，但在實際業(yè)務經(jīng)營和人員管理等方面并沒有實現(xiàn)協(xié)同效應，反而因為盲目擴張增加了內部損耗。由中外運和長航兩大集團整 合成的中外運長航集團被外界公認為是一個典型的失敗案例。中外運與長航原本位列航運板塊的第三、第四位，整合后原本有望與排名前兩位的中遠、中海集團形成 競爭，但中外運長航集團盈利狀況卻持續(xù)下滑，2013年出現(xiàn)百億虧損，旗下的長油航運更是因為連續(xù)4年虧損，在2014年6月5日被從A股摘牌，成為央企 退市第一股。

 

　　2010年8月王勇出任國資委主任之后，央企重組的思路從激進變得緩和，彼時國資委強調央企重組“具體進度要服從工作質量和效果的需要”。到 2013年3月王勇離開國資委時，央企數(shù)量減至115家，比李榮融時代年均減少10家的速度明顯放緩。也有觀點認為重組速度的減慢和外部環(huán)境的變化有關， 此前曾有國資委人士對記者表示，“(重組)好啃的都啃完了，剩下的都是‘硬骨頭’。”

 

　　王勇之后的接任者蔣潔敏因為嚴重違紀成為最“短壽”的國資委主任，其6個月的任期內僅發(fā)生了一起央企重組，即2013年7月中國二重與國機集團實施聯(lián)合重組。

 

　　隨后出任國資委主任的張毅擁有多年紀檢領域的工作履歷，且臨近正部級干部65歲的退休年齡，外界普遍認為張毅的主要任務是直指國資系統(tǒng)貪腐問題。在 張毅主政的2014、2015兩年，央企數(shù)量減至106家。在今年的央企負責人會議上，關于重組，張毅曾表示：“推動專業(yè)化重組，以行業(yè)龍頭企業(yè)為依托， 通過股權合作、資產置換、無償劃轉等方式，進一步強化同質化業(yè)務整合和細分行業(yè)整合。”

 

　　本文摘自2016年04月12日《中國經(jīng)濟周刊》

圖片來源：找項目網(wǎng)

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