在新一輪的國(guó)企改革過(guò)程中，核心團(tuán)隊(duì)持股、員工跟投等多種長(zhǎng)期激勵(lì)方式正在漸次推開(kāi)，很多改革試點(diǎn)案例都成功實(shí)施了持股機(jī)制。

 

不過(guò)，在實(shí)踐過(guò)程中，也有很多企業(yè)管理者反映出幾個(gè)具體問(wèn)題：

 

企業(yè)的員工持股政策，不僅沒(méi)有受到追捧，反而遭到冷遇，這怎么辦?

 

即使說(shuō)服職工入股，面對(duì)比較大的投資金額，大家苦于資金問(wèn)題，這又怎么辦?

 

以上這兩大問(wèn)題，如果沒(méi)有一個(gè)清晰的系統(tǒng)分析，可能會(huì)對(duì)一家企業(yè)推進(jìn)員工持股機(jī)制改革產(chǎn)生制約影響，因而，本文今天就來(lái)討論一下。

 

一、員工持股產(chǎn)生效用的前提是什么?

 

一個(gè)出發(fā)點(diǎn)很好的員工持股計(jì)劃，遭到了管理層和員工的冷遇，熱臉貼上了冷屁股，這種滋味不好受。出現(xiàn)這樣的問(wèn)題，說(shuō)明企業(yè)期望的利益捆綁目標(biāo)和員工個(gè)體目標(biāo)之間有明顯偏差，要彌合這個(gè)不一致，我們首先要回到問(wèn)題的根本：“為什要搞員工持股?這種機(jī)制能實(shí)現(xiàn)什么樣的人性訴求?”

 

員工持股在國(guó)際上是一種采用多年的長(zhǎng)期激勵(lì)手段，它的展現(xiàn)形式有兩種，一是管理層收購(gòu)(MBO)，二是員工持股計(jì)劃(ESOP)，這兩種股權(quán)模式，持股人的訴求是不同的，前者重點(diǎn)在于管理層通過(guò)持股獲取了對(duì)自己管理業(yè)務(wù)的終極控制權(quán)，后者在于持股員工形成對(duì)公司未來(lái)股權(quán)收益的良好預(yù)期。

 

一個(gè)是控制權(quán)，一個(gè)是收益權(quán)，這就是參與持股的企業(yè)管理層和員工主要目標(biāo)。但是與短期的工資獎(jiǎng)金不同，員工持股所要求的收益必須達(dá)到一定回報(bào)才能產(chǎn)生吸引力，同時(shí)作為企業(yè)，采用員工持股方式分配收益也需要充分考慮時(shí)間上的周期和平衡，因而，我們認(rèn)為，一個(gè)行之有效，對(duì)企業(yè)、對(duì)員工都有效用的員工持股機(jī)制，應(yīng)該有一個(gè)前提，那就是“建立對(duì)未來(lái)的持久預(yù)期!”

 

只有這樣，企業(yè)才能通過(guò)落實(shí)這種激勵(lì)用好、留住核心員工，而員工也才能受到這樣計(jì)劃的吸引和引導(dǎo)努力提高生產(chǎn)率。

 

在這個(gè)方面，2015年7月《中國(guó)保監(jiān)會(huì)關(guān)于保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)開(kāi)展員工持股計(jì)劃有關(guān)事項(xiàng)的通知》里有過(guò)明確表述： “保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)員工持股計(jì)劃是指保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)根據(jù)員工意愿，經(jīng)公司自主決定，通過(guò)合法方式使員工獲得本公司股權(quán)并長(zhǎng)期持有，股權(quán)收益按約定分配給員工的制度安排。”

 

二、設(shè)計(jì)員工持股激勵(lì)機(jī)制要關(guān)注什么?

 

問(wèn)題是，如何建立一個(gè)能使員工有長(zhǎng)期發(fā)展預(yù)期的機(jī)制呢?我們認(rèn)為應(yīng)該做到如下四點(diǎn)：

 

長(zhǎng)期目標(biāo)：清晰的成長(zhǎng)戰(zhàn)略;

 

長(zhǎng)期能力：稀缺的團(tuán)隊(duì)技能;

 

長(zhǎng)期奮斗：誘人的業(yè)績(jī)挑戰(zhàn);

 

長(zhǎng)期回報(bào)：持續(xù)的人力投資。

 

首先是企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)能使員工看得見(jiàn)、摸得著，并且可信任的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略路徑。如果職工對(duì)于已經(jīng)工作了較長(zhǎng)時(shí)間的本企業(yè)沒(méi)有建立起新的發(fā)展信心，出資持股將是比較困難的。

 

因而，企業(yè)推出員工持股同時(shí)，應(yīng)該對(duì)未來(lái)的改革發(fā)展、資本運(yùn)作、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)有更加清晰的規(guī)劃，并切實(shí)讓員工感受到。

 

其次是認(rèn)真選擇甄別哪些員工要激勵(lì)，哪些不用。對(duì)于任何一家企業(yè)，出讓股權(quán)用于激勵(lì)都是難得的資源和機(jī)會(huì)，不能變成員工福利，更不是推銷(xiāo)不出去的庫(kù)存。企業(yè)需要引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和選擇機(jī)制，分步驟的激勵(lì)那些需要長(zhǎng)期捆綁，并且對(duì)組織有用的核心技能，不要天女散花，那樣會(huì)把好牌打爛。

 

第三是員工持股計(jì)劃應(yīng)該與有挑戰(zhàn)的業(yè)績(jī)目標(biāo)結(jié)合在一起設(shè)計(jì)和實(shí)施。企業(yè)的目標(biāo)是讓團(tuán)隊(duì)和員工跳起來(lái)摘蘋(píng)果，而不是隨意送蘋(píng)果。因而，這個(gè)持股計(jì)劃應(yīng)該是循序漸進(jìn)的，與績(jī)效目標(biāo)完成情況保持一致的，我們并不贊同一次性分封制。員工持股變成福利項(xiàng)目，再變成讓員工反感的一次性出錢(qián)買(mǎi)股項(xiàng)目，那就變了味道。

 

最后，還要注意的是，員工持股不能與企業(yè)人力資源的其他激勵(lì)政策割裂，更不能單兵突進(jìn)。

 

從員工角度分析，持股帶來(lái)的未來(lái)收入，是本人工資、福利、獎(jiǎng)金之后的另一個(gè)組成部分，這就需要在設(shè)計(jì)持股機(jī)制時(shí)，充分考慮到短期收益和長(zhǎng)期收益的平衡關(guān)系，通常從國(guó)外的實(shí)踐數(shù)據(jù)來(lái)看，短期收入和長(zhǎng)期收入的比例在1:1——1:2之間較多，當(dāng)然企業(yè)內(nèi)部的高層崗位，長(zhǎng)期性股權(quán)收益的比例應(yīng)該更高。

 

所以，持股機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)，還要對(duì)于企業(yè)現(xiàn)行薪酬激勵(lì)體系和人工成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行考量，也要統(tǒng)籌兼顧員工成長(zhǎng)通道、非物質(zhì)激勵(lì)的作用。

 

所以，我們認(rèn)為一個(gè)好的員工持股機(jī)制，應(yīng)該具備長(zhǎng)期目標(biāo)、長(zhǎng)期能力、長(zhǎng)期奮斗、長(zhǎng)期回報(bào)這四個(gè)特征，才會(huì)得到真正有效的成果。

 

三、員工持股資金問(wèn)題如何解決?

 

根據(jù)2018年9月18日國(guó)家八部委聯(lián)合下發(fā)《關(guān)于深化混合所有制改革試點(diǎn)若干意見(jiàn)》一文精神，對(duì)于員工持股的基本政策原則是：“堅(jiān)持依法合規(guī)、公開(kāi)透明、立足增量、不動(dòng)存量、同股同價(jià)、現(xiàn)金入股、以崗定股、動(dòng)態(tài)調(diào)整等原則，積極推進(jìn)混合所有制改革試點(diǎn)企業(yè)員工持股。”

 

因而，以現(xiàn)金形式投資進(jìn)行增資擴(kuò)股是混改中員工持股的基本模式，員工持股資金問(wèn)題便成為一個(gè)必須解決的操作性問(wèn)題。

 

如何100%解決持股過(guò)程中的資金來(lái)源問(wèn)題?我們認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從兩個(gè)層面推動(dòng)入手。

 

首先，從方案設(shè)計(jì)上，要充分考慮到改制公司的凈資產(chǎn)和回報(bào)水平，在此基礎(chǔ)上平衡考慮員工持股的總體比例。

 

根據(jù)混合所有制企業(yè)的員工持股比例上線，綜合確定首次開(kāi)放股權(quán)的比例，不一定一次性到位，可以將未來(lái)年度核心員工的短期收入作為新計(jì)劃增資擴(kuò)股的資金來(lái)源一部分，邊收益邊擴(kuò)股比。使員工投資得到相應(yīng)的回報(bào)。

 

其次，多方完善政策，開(kāi)發(fā)更多可選擇的融資產(chǎn)品，為員工持股提供金融服務(wù)。

 

目前，可采用的相關(guān)融資工具不多，而且國(guó)家政策不允許混改企業(yè)在這個(gè)方面提供直接或間接形式的融資支持，所以，我們也建議盡快在市場(chǎng)化金融體系中設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)相應(yīng)的金融產(chǎn)品，供企業(yè)員工選擇。

 

總結(jié)一下，我們認(rèn)為員工持股是一個(gè)需要系統(tǒng)思考和設(shè)計(jì)的系統(tǒng)，而不是簡(jiǎn)單的股權(quán)比例分配。解決好員工不愿投、不敢投、沒(méi)錢(qián)投這幾個(gè)問(wèn)題，要落實(shí)到機(jī)制的配套，以及方案整體考慮的完備性。

 

建立員工對(duì)未來(lái)持久預(yù)期，是其中的關(guān)鍵所在。不是哪家公司都需要持股的，如果企業(yè)經(jīng)過(guò)思考，對(duì)未來(lái)持久預(yù)期的建立可能性不存在，我們建議選用其他改革和激勵(lì)手段更好。員工持股不是神藥，更不能包治百病。有的放矢方為正道。

 

來(lái)源：中人網(wǎng)

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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