以黑石為例，其經(jīng)典的并購案例對塞拉尼斯化學公司并購。2004年，黑石控股塞拉尼斯之后，便開始了業(yè)務(wù)及管理重組，包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，消減管理費用;發(fā)行優(yōu)先股籌集營運資本并改善資本結(jié)構(gòu);減員增效，提高生產(chǎn)效率;出售不良資產(chǎn)，同時并購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)擴大業(yè)務(wù)范圍等。

　　經(jīng)過業(yè)務(wù)重塑，在互聯(lián)網(wǎng)新經(jīng)濟低迷、投資者轉(zhuǎn)向傳統(tǒng)行業(yè)的市場氣氛下，塞拉尼斯于2005年1月登陸紐交所，籌集資金近10億美元,其中8.03億美元由黑石及其聯(lián)合投資者獲得。到2005年底，重組后上市的塞拉尼斯使黑石獲得了600%的收益率。

　　另外，黑石“俱樂部式”的收購方式亦為市場所津津樂道。黑石堅持誠信的投資哲學，致力于與被投資者建立長期利益關(guān)系，以謙卑姿態(tài)開創(chuàng)重組咨詢等反市場周期業(yè)務(wù)，這為黑石優(yōu)異的長期業(yè)績奠定基礎(chǔ)。

　　戰(zhàn)略整合

　　大多數(shù)的并購目的都是基于要通過品牌獲得市場，或通過收購獲得更好的團隊，收購對方的技術(shù)做產(chǎn)業(yè)布局的戰(zhàn)略，初衷都是美好的，結(jié)局卻各有不同。

　　順利完成交易交割并不是并購的結(jié)束，并購后平穩(wěn)完成整合并實現(xiàn)潛在價值才能說明并購成功，但這對很多企業(yè)來說一直是一個巨大的挑戰(zhàn)。

　　通常，在并購啟動之前，企業(yè)就應(yīng)該通過廣泛的產(chǎn)業(yè)與市場調(diào)研來確定并購戰(zhàn)略，而非機會主義行動。

　　同時，衡量自身的并購能力體系，明確交易主題，即如何通過一筆交易來提升企業(yè)的核心戰(zhàn)略。無論進行哪種交易都應(yīng)具備充分的依據(jù)，并且要根據(jù)交易的性質(zhì)來設(shè)計初步的整合方案，反向操作是行不通的。

　　企業(yè)在組織并購團隊籌建、及啟動交易后，即需要將并購目標貫穿于整個盡職調(diào)查流程，通過盡調(diào)充實并完善整合方案，在交割之前，應(yīng)通過合理的交易結(jié)構(gòu)以體現(xiàn)買賣雙方的真實訴求，兼顧并購雙方利益，有時候，交易價格并非是主要因素。

　　企業(yè)應(yīng)在宣布交易的同時啟動整合，精選整合團隊的領(lǐng)導小組，設(shè)定整合時間表、和止損點。對標的公司按照買方企業(yè)的資源和管理體系進行流程改造和嫁接，力爭和買方企業(yè)做到流程“無縫對接”，盡量做到經(jīng)營管理協(xié)同最大化。

　　與此同時，并購方還需要通過明確目標與制定激勵措施來保持標的公司業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)。

　　在整合過程中，“軟的”非財務(wù)因素文化往往因其隱蔽性和復雜性難以衡量或定義，而被忽視，理想的情況下，并購雙方應(yīng)積極進行互訪，充分溝通，深入了解對方的文化類型及與己方的差異，對兩家公司文化差異的形成深刻認識，并通過組織架構(gòu)和制度來將并購方的文化融合進被并購方，以贏得人心。

　　以老德隆為例，我們不去探討其轟然倒塌的背景與原因，而只從專業(yè)角度理解老德隆的戰(zhàn)略整合能力。德隆的戰(zhàn)略并購成功率之所以高，是德隆先進行并購后的整合安排。其整合能力主要體現(xiàn)在：

　　(1)管理模式，選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家，用他的模式實施管理;

　　(2)借助資本市場，對資本市場的深刻理解，投資一個產(chǎn)業(yè)必須結(jié)合公共的經(jīng)營者;

　　(3)核心競爭力要在全球范圍內(nèi)評估;

　　(4)體系管理，對一個產(chǎn)業(yè)通盤考慮，投資方向，戰(zhàn)略必須由德隆規(guī)劃和監(jiān)控。

　　其并購后，在戰(zhàn)略管理方面，主要做三件事，分別為：

　　(1)為企業(yè)制定3-5年的發(fā)展規(guī)劃;

　　(2)制定企業(yè)發(fā)展的年度計劃;

　　(3)為企業(yè)培養(yǎng)一個高管團隊。要求戰(zhàn)略管理單位，每月制定一個戰(zhàn)略報告，預(yù)算報告及財務(wù)報告。每個子公司總裁需按時到總部來確認業(yè)績。出現(xiàn)5%的誤差，總部幫助找原因，做偏差分析。出現(xiàn)20%的偏差，總部就強行接管。

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圖片來源：找項目網(wǎng)

并購重組