通常來說，國有企業(yè)的混改，有三個基本功用。

可以通過這個股權(quán)多元化的契機，幫助國有企業(yè)實現(xiàn)外部產(chǎn)業(yè)資源的對接和聯(lián)通，拓展產(chǎn)業(yè)空間、市場空間;也可以通過外部資本的加盟，幫助國有企業(yè)充實資本實力，改善財務(wù)結(jié)構(gòu)，進而有機會更快的走向資本市場。

還有，在混改體制機制下，建立的更加制衡、更加市場化、更加有活力、更加有激勵的新國企，可以從機制創(chuàng)新上提升國企的發(fā)展?jié)摿Α?/span>

除了這三點之外，還有沒有其他方面，國企可以借助于混改和股權(quán)多元化來實現(xiàn)企業(yè)成長目標的途徑呢?

有的。

那就是轉(zhuǎn)換定位，將國有企業(yè)從被混改者調(diào)整為股權(quán)多元化的投資者，通過參與產(chǎn)業(yè)鏈上下游和其他相關(guān)企業(yè)的改革，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)拓展的目標。

我們稱這種模式為“聯(lián)盟型混改”!

今天我們就來討論這個話題，給大家一點兒操作指引。

什么是“聯(lián)盟型混改”

先把定義講明白。

這里的“聯(lián)盟”，就是一群有共同產(chǎn)業(yè)目標的企業(yè)，在某種協(xié)議或者契約規(guī)定下，按一定規(guī)則行事，進而達成“集體行動，抱團發(fā)展”的戰(zhàn)略目標。

聯(lián)盟的基礎(chǔ)是協(xié)議，聯(lián)盟的方式是合作，聯(lián)盟的結(jié)果是共贏網(wǎng)絡(luò)建立。

把混改和聯(lián)盟結(jié)合在一起，就更有意思了。

混改和股權(quán)多元化，本質(zhì)是通過資本紐帶，實現(xiàn)企業(yè)之間的股權(quán)聯(lián)結(jié)，這個特點使得混改可以天然的成為建立和強化聯(lián)盟的基本工具。

也就是說，一家企業(yè)可以通過參股等多種模式，和產(chǎn)業(yè)鏈或者產(chǎn)業(yè)周邊的企業(yè)鏈接起來，建立更大的、更穩(wěn)定的合作體系。

由于有資本的參與，借助于資本和治理的力量，這種聯(lián)盟體系將比傳統(tǒng)的協(xié)議聯(lián)盟更加穩(wěn)固，更有效率。

簡單來說，聯(lián)盟型混改，不是對企業(yè)自己股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變，而是通過混改對企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條和產(chǎn)業(yè)生態(tài)進行資本改造，構(gòu)建至少兩個維度的合作關(guān)系，一個是資本股權(quán)的合作連接，另一個是在采購、供應(yīng)、技術(shù)、資本等方面的業(yè)務(wù)合作連接。

聯(lián)盟型混改，一般通過三個步驟實現(xiàn)：

第一步，企業(yè)需要系統(tǒng)思考，在哪個業(yè)務(wù)領(lǐng)域開展未來資本合作網(wǎng)絡(luò)的建立和拓展，同時，通過什么樣的頂層設(shè)計來推動聯(lián)盟模式的結(jié)構(gòu)和管理方式搭建。

一般來說，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的業(yè)務(wù)，可能是企業(yè)急需發(fā)展的新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，可能是企業(yè)戰(zhàn)略需要但自身能力不足的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也可能是核心業(yè)務(wù)的上下游拓展領(lǐng)域。

第二步，進行聯(lián)盟的搭建與落實。

我們要注意的是，既然是一個聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，就不是一家或者幾家企業(yè)簡單的合作，而是經(jīng)過設(shè)計后一個不斷增加的業(yè)務(wù)合作網(wǎng)絡(luò)，每一個參股投資的企業(yè)，都是這個聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)的一員，成為網(wǎng)絡(luò)的一個節(jié)點。

因而，企業(yè)的聯(lián)盟型混改，要“多點并行，集結(jié)為網(wǎng)”，平行選擇合作伙伴進行參股網(wǎng)絡(luò)的搭建。

第三步，構(gòu)建聯(lián)盟兩個維度的合作機制。

在聯(lián)盟型混改當(dāng)中，至少有兩種合作存在，一是資本合作，二是業(yè)務(wù)合作。

這樣的合作，其基本邏輯是“股權(quán)為輔，契約為主”，也就是說合作雙方或多方，不僅有股權(quán)帶來的資本分配和治理約束管理關(guān)系，更重要的是在此基礎(chǔ)上形成穩(wěn)定的業(yè)務(wù)交易合作協(xié)議，保證建立聯(lián)盟的國有企業(yè)實現(xiàn)資源和業(yè)務(wù)快速發(fā)展的效果。

達到這一點，需要國企建立完善的管理體系。

向中國建材和小米取經(jīng)

聯(lián)盟型混改的概念有點抽象，如何落地呢?我們舉兩個例子說說吧。

1、小米生態(tài)鏈小米集團，作為新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，近幾年獲得了快速增長。

小米的產(chǎn)品是什么呢?我們知道的名稱有很多，除了手機，還有掃地機器人、音箱、電視、自行車等等數(shù)百種，這家企業(yè)如何有能力在如此短的時間內(nèi)，建立起這樣多不同行業(yè)的制造能力呢?

答案是“小米生態(tài)鏈”。

小米生態(tài)鏈既不是全資收購或者并購不同產(chǎn)品的制造企業(yè)，也不是所謂OEM貼牌生產(chǎn)，而是小米基于自身已有的小米品牌、小米渠道和小米資本這三個方面的優(yōu)勢資源，構(gòu)建起一個三角形的骨架，在此基礎(chǔ)上，尋找不同制造領(lǐng)域內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)，通過小米資本參股(10%-20%左右)的形式，建立穩(wěn)定的資本紐帶，同時通過協(xié)議代理這些參股企業(yè)的產(chǎn)品，并利用小米渠道實現(xiàn)大量快速的分銷。

小米生態(tài)鏈上的企業(yè)，從一家開始，至2019年上半年，已經(jīng)發(fā)展到270多家，建立起一個涉及大量細分制造行業(yè)的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，支撐這家原本只生產(chǎn)手機的公司，成為一個產(chǎn)品線寬廣的跨產(chǎn)業(yè)集團性企業(yè)。

生態(tài)鏈戰(zhàn)略，對于傳統(tǒng)的制造業(yè)發(fā)展模式，實現(xiàn)了顛覆性的創(chuàng)新。

小米獲得了發(fā)展和產(chǎn)品，每家生態(tài)鏈企業(yè)仍是獨立的市場型企業(yè)，通過小米合作獲得發(fā)展，結(jié)合自身的努力如果能夠在資本市場上獲得新的增值，小米的投資也獲得更大的回報。

這種正向閉環(huán)邏輯，值得點贊。

2、中國建材“三盤牛肉”

宋志平董事長在過去多年間，也是成功利用聯(lián)盟型混改模式的典型企業(yè)家。

中國建材集團，原本是一家規(guī)模很小的中央企業(yè)。如何在比較短的時間內(nèi)做強做大?

宋志平董事長選擇了利用股權(quán)合作的模式，對于包括水泥等行業(yè)的其他民營企業(yè)和地方企業(yè)進行整合發(fā)展，獲得了巨大成功。

可以說，中國建材的產(chǎn)業(yè)拓展模式，是聯(lián)盟型混改的經(jīng)典嘗試之一。

根據(jù)中國建材的歸納，這個經(jīng)驗有兩個核心內(nèi)容，“三七開”和“三盤牛肉”。

所謂三七開，是指中國建材集團形成了集團層、平臺公司層和業(yè)務(wù)公司層三級的混改結(jié)構(gòu)，不同層面的股權(quán)安排不同。

上市公司層面，中國建材股份等公司吸納大量社會資本;平臺公司層面，把民營企業(yè)的部分股份提上來交叉持股;業(yè)務(wù)公司層面，給原所有者留30%左右的股權(quán)。

三七原則又進一步分為兩種。

“正三七”是中國建材集團持有上市公司30%以上的股份，作為第一大股東進行相對控股。

宋志平提出，發(fā)展混合所有制要“混得適度”，就是在“相對控股”“第一大股東”“三分之一多數(shù)”等基本前提下，探索多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，重點是要引入積極股東。

改革中既不能一股獨大，讓所有者缺位，也不能股權(quán)過于分散，否則就會“三個和尚沒水吃”，股東無法統(tǒng)一意見或不會真正關(guān)心公司發(fā)展，使得公司權(quán)利被內(nèi)部人控制。

“倒三七”，指的是中國建材集團的上市公司采取“倒三七”的股權(quán)結(jié)構(gòu)，即約70%的股份由上市公司持有，給其他投資者或民企創(chuàng)業(yè)者保留約30%的股份。

通過三七原則的基本結(jié)構(gòu)，中國建材將原先戰(zhàn)略上很重要，但是自身條件資源較少的水泥業(yè)務(wù)迅速在國內(nèi)發(fā)展起來，與很多家不同的民營企業(yè)開展了股權(quán)合作，建立了產(chǎn)業(yè)規(guī)模競爭力。

同時，中國建材在這樣的聯(lián)盟型混改之中，特別注意與民營企業(yè)的利益共享和協(xié)同發(fā)展，他提出的“三盤牛肉”，是推動這種模式最終成功實施的基礎(chǔ)性條件：

第一，聘請專業(yè)中介機構(gòu)進行市場評估，在定價公允透明的基礎(chǔ)上讓創(chuàng)業(yè)者原始投資獲得合理回報;

第二，留給創(chuàng)業(yè)者30%的股份，讓創(chuàng)業(yè)者有機會分享整合后的效益;

第三，繼續(xù)留用那些有能力、有業(yè)績、有職業(yè)操守的創(chuàng)業(yè)者，吸引其成為職業(yè)經(jīng)理人，既穩(wěn)定了重組企業(yè)，充實優(yōu)化了管理團隊，也為優(yōu)秀的民營企業(yè)家提供了實現(xiàn)個人價值和回饋國家的事業(yè)平臺。

“聯(lián)盟型混改”三大要點

聯(lián)盟型混改模式，對于很多國有企業(yè)發(fā)展新業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)具有重要的參考意義。

但在實施過程中，還有三個操作細節(jié)，需要提請關(guān)注：

1、參股優(yōu)先

既然是聯(lián)盟，就不是并購和控股，而是通過股權(quán)手段實現(xiàn)長期的利益綁定和業(yè)務(wù)鎖定。

所以，聯(lián)盟型混改中，國有企業(yè)對外投資形成的合作項目，我們建議不采用控股的模式，而采用參股。

股比可以根據(jù)需要在10%-35%之間選擇。

這樣做，至少有兩個好處。

首先是保證聯(lián)盟內(nèi)的企業(yè)仍舊保持市場化的基因，而不是感受到被收購了，失去了繼續(xù)奮斗的激情和機制。

其次是國企的有限資本可以發(fā)揮更大的效能，投資到更多的聯(lián)盟企業(yè)當(dāng)中去，快速復(fù)制和擴張。

2、基金引導(dǎo)

我們建議如果條件具備，國企發(fā)展聯(lián)盟型混改，應(yīng)以建立的市場化產(chǎn)業(yè)投資基金形式作為投資主體，形成一種基金引導(dǎo)型的市場化投資模式。

這種模式可以解決幾個關(guān)鍵性問題。

市場化的投資，市場化的管理。

通過基金的形式可以充分利用其選、投、管、退等四大階段的投資機制，實現(xiàn)國有資本的有效配置和流動。

風(fēng)險防范，防火隔離。

通過基金形式可以有效防范市場投資帶來的可能風(fēng)險繼續(xù)波及主業(yè)，建立防火墻機制。

同時能夠解決和平衡單體項目收益與基金整體收益的關(guān)系，實現(xiàn)國有資本的保值增值與風(fēng)險規(guī)避目標雙達成。

3、監(jiān)管為基

聯(lián)盟型混改形成的合作網(wǎng)絡(luò)，管理難度提升了，同時，雖然都是參股公司，但對國有企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，所以不是可以放手不管了，而要改變監(jiān)管模式，實現(xiàn)更靈活、更有效的市場化管理。

那么這樣形式的合作聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)，如何監(jiān)管呢?

第一是利益綁定。

在選擇合作網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點企業(yè)時，應(yīng)該同步考慮其核心管理團隊的長期持股和三年期績效承諾和對賭，保證利益一致。同時，在本公司推動以新業(yè)務(wù)跟投為基本方式的投資跟進和綁定，實現(xiàn)本企業(yè)直接管理人員的利益一致，這樣，三方利益一致后，長期的合作績效就有了落實基礎(chǔ)。

第二是動態(tài)評估。

聯(lián)盟型混改企業(yè)要進行不低于一年一次的全面審視和評估，根據(jù)這個結(jié)果確定未來在聯(lián)盟當(dāng)中的位置和投資策略。

對于投資績效明顯與戰(zhàn)略初衷有重大偏差的，需要決策退出，市場化轉(zhuǎn)讓。

聯(lián)盟型混改，對于國有企業(yè)來說，是一種更高級別的混改工具應(yīng)用，涉及到戰(zhàn)略、投資、管制、產(chǎn)業(yè)鏈、組織激勵等多個管理領(lǐng)域。

所以，我們建議發(fā)展和設(shè)計聯(lián)盟模式的同時，要對企業(yè)戰(zhàn)略管理有足夠的掌控能力，要對投資管理有充分的駕馭能力，同時需要組建專門團隊管理和維護這一聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)。

這樣，才能讓這種嶄新的外部網(wǎng)絡(luò)，成為國有企業(yè)長期競爭力的有機部分。

作者：劉斌

來源：混改風(fēng)云

圖片來源：找項目網(wǎng)

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