國資國企改革正如火如荼開展，而發(fā)展混合所有制經(jīng)濟將給國企注入新的動力，成為新一輪國企改革的最大亮點，也是市場判斷本次國企改革能否成功的關(guān)鍵。

國企如何探索混合所有制、如何把握混合所有制改革關(guān)鍵發(fā)揮杠桿效應(yīng)、如何在創(chuàng)新改革模式樹立混改標(biāo)桿?

本文將著重以浙江物產(chǎn)、中糧集團、江銅集團在混合所有制改革中的探索為例，對以上問題嘗試解答，以期拋磚引玉。

浙江物產(chǎn)集團：開創(chuàng)整體上市先河

作為浙江國企改革先行者，物產(chǎn)集團整體上市方案于2015年9月正式獲得證監(jiān)會核準，物產(chǎn)集團由此成為浙江首個完成混合所有制改革，實現(xiàn)整體上市的國有企業(yè)，并建立股權(quán)多元的現(xiàn)代企業(yè)制度。

從2014年9月正式提出物產(chǎn)中大集團整體上市申請到2015年9月實現(xiàn)物產(chǎn)集團整體上市，浙江物產(chǎn)集團重點運用“引入戰(zhàn)略投資者+資產(chǎn)證券化”雙輪驅(qū)動戰(zhàn)略令世人見證“物產(chǎn)速度”。

浙江物產(chǎn)首先將符合上市條件的優(yōu)質(zhì)經(jīng)營性資產(chǎn)整體注入集團旗下的上市公司——物產(chǎn)中大，物產(chǎn)中大通過發(fā)行新股的方式吸收合并母公司，實現(xiàn)物產(chǎn)集團整體上市。

同時，同步向9名特定投資者非公開發(fā)行股份募集配套資金，積極引進有助于加強集團核心競爭力和盈利能力的戰(zhàn)略投資者參與企業(yè)改革重組。

作為“混改”第一股，引進社會資本是物產(chǎn)集團整體上市的一大亮點，在9名戰(zhàn)略投資者中，“三花控股”作為民營資本格外吸引眼球，充分彰顯了物產(chǎn)集團貫徹混改精神的決心和表率作用。

充分運用發(fā)行股份吸收合并等方式，實現(xiàn)重大資產(chǎn)重組，由浙江省國資運營公司收購物產(chǎn)中大集團持有的另一家上市公司物產(chǎn)中拓以及其他非上市資產(chǎn)，估價近40億元。通過省國資委將國有股權(quán)無償劃轉(zhuǎn)和協(xié)議轉(zhuǎn)讓給省交通集團等方式，形成整體交易的閉環(huán)流動，實現(xiàn)了資產(chǎn)平衡。

此外，浙江物產(chǎn)集團探索分類分層推進混合所有制道路。在集團公司層面，物產(chǎn)中大已完成了混合所有制改革。但是，繼續(xù)深化改革的決心和行動不會停止。在成員公司推行混合所有制，物產(chǎn)中大在早年已有嘗試。在2003年，浙江物產(chǎn)成立由法人股東、職工持股會、自然會、社會法人股東共同出資，組建投資主體多元化、以現(xiàn)代企業(yè)制度為運作基礎(chǔ)的浙江物產(chǎn)金屬集團。

浙江物產(chǎn)依據(jù)市場競爭權(quán)、責(zé)、利更趨一致的經(jīng)營機制，通過“二次混改“來適應(yīng)市場化和全球化的挑戰(zhàn)。積極探索員工持股計劃，推動集團管理層、骨干員工及下屬企業(yè)高管持股。整體上市之后，物產(chǎn)集團國有控股占比54.52%，其余則由戰(zhàn)略投資者、管理層以及業(yè)務(wù)骨干等持有，不僅確保了國有股權(quán)的保值增值，股權(quán)結(jié)構(gòu)也更加科學(xué)和多元化。

點評

國企在開展混合所有制改革過程中，應(yīng)積極借鑒“浙江物產(chǎn)”改革經(jīng)驗，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部建立健全企業(yè)管理制度，充分引入市場化運作機制，通過完善的績效考核引發(fā)管理層級危機意識、提升員工工作效率，并以完善的企業(yè)內(nèi)控體系應(yīng)對上市風(fēng)險。

大力推動股份制為集團順利進行混合所有制改革提供有力支撐，通過引進社會資本、鼓勵員工控股和發(fā)行新股等方式，推動集團整體上市，以資產(chǎn)證券化的方式實現(xiàn)集團混改目標(biāo)。

中糧集團：探索多元化發(fā)展道路，重點打造國有資本投資公司

在我國逐步確立了以公有制為主體、多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的基本經(jīng)濟制度大背景下，中糧集團公司根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，開始走多元化發(fā)展道路，通過參股、并購的方式不斷拓展自己的經(jīng)營范圍。

特別是進入21世紀，中糧集團公司明確了集團戰(zhàn)略定位：發(fā)展成為全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)，全產(chǎn)業(yè)鏈就是以客戶需求為導(dǎo)向，產(chǎn)品涵蓋范圍實現(xiàn)從田間到餐桌(即從農(nóng)產(chǎn)品原料到終端消費品)，并努力通過對全產(chǎn)業(yè)鏈的系統(tǒng)管理、關(guān)鍵環(huán)節(jié)的有效掌控以及各產(chǎn)業(yè)鏈之間的有機協(xié)同，最終形成整體核心競爭力，實現(xiàn)全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展。

中糧集團早在2006年開始積極探索公有資本與非公有資本的融合，通過投資并購助推改革，中糧全面重組新疆屯河公司、中糧受讓豐原生化股份、中糧并購華潤生化公司、聯(lián)手厚樸基金收購蒙牛乳業(yè)公司，到與法國達能集團成立合資公司、斥資30多億美元對外收購荷蘭農(nóng)產(chǎn)品及大宗商品貿(mào)易集團尼德拉51%的股權(quán)以及香港來寶集團旗下來寶農(nóng)業(yè)51%的股權(quán)，不斷加快國際并購腳步和實現(xiàn)旗下企業(yè)股權(quán)所有制的多元化。

此外積極引入戰(zhàn)略投資者推動股權(quán)多元化，中糧集團旗下公司中糧肉食投資有限公司(以下簡稱“中糧肉食”)與KKR、霸菱亞洲、厚樸基金和博裕資本聯(lián)合組成的財團宣布結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，完善公司治理和資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)各方股東在技術(shù)、管理等方面優(yōu)勢互補，充分把握行業(yè)發(fā)展機遇，將中糧肉食平臺做大做強。

隨著中糧集團改組為國有資本投資公司，其混合所有制探索步入新的發(fā)展階段，將重點從股權(quán)的多元化入手，在引入產(chǎn)業(yè)、基金、民營、外資等各種資本的同時，通過實現(xiàn)國際化全產(chǎn)業(yè)鏈、業(yè)務(wù)板塊分拆上市、引進職業(yè)經(jīng)理人等辦法，將中糧打造成一家以糧油食品為核心主業(yè)的國有資本投資公司。

此外，中糧正積極探索資產(chǎn)證券化路徑進一步加強混合所有制改革。做強糧油食品主業(yè)是中糧發(fā)展的重點，但目前中糧仍有很多非核心業(yè)務(wù)有待處理。在公布的改革方案中，中糧表示將推動非核心業(yè)務(wù)的混合所有制改革，淘汰非主業(yè)不良資產(chǎn)，實現(xiàn)資本證券化。

為了達到這一目標(biāo)，中糧將用三年時間重組整合和淘汰退出企業(yè)百戶，并減少五分之一的法人機構(gòu)。而貫徹分類分層原則推進混合所有制與股權(quán)多元化，更是中糧集團混改取得重大突破的法器之一。

中糧在其農(nóng)糧業(yè)務(wù)保持絕對控股地位，在現(xiàn)有股東基礎(chǔ)上，積極引入國內(nèi)外各類資本，通過層層控股的形式，充分放大國有資本功能;食品業(yè)務(wù)保持相對控股或僅保留第一大股東地位，積極引入各類資本;金融業(yè)務(wù)通過產(chǎn)融結(jié)合提高服務(wù)主業(yè)的能力;地產(chǎn)業(yè)務(wù)通過混合所有制改革優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，提升盈利水平，服務(wù)主業(yè)發(fā)展。

點評

中糧集團公司通過重組、合資、并購、整體收購、參股、戰(zhàn)略合作的方式，不斷向上下游、國際市場拓展，實現(xiàn)了國有資本、集體資本、非公有制經(jīng)濟的交叉持股、相互融合。此外，遵循分類分層原則推進混合所有制，在不同業(yè)務(wù)板塊分類探索差異化的混改模式，以個性化設(shè)計探索出中糧多元化、差異化、具體化的混合所有制改革模式。

江銅集團：混改推動集團產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化

江西銅業(yè)集團有限公司成立于1979年，是江西省國資委旗下全資公司。經(jīng)過30多年來的發(fā)展，已成為中國大型陰極銅生產(chǎn)商及品種齊全的銅加工產(chǎn)品供應(yīng)商。

集團總部設(shè)在中國南昌，多元化的業(yè)務(wù)包括銅、金、銀、稀土、鉛、鋅等多金屬礦業(yè)開發(fā)以及支持礦業(yè)發(fā)展的貿(mào)易、金融、物流、技術(shù)支持等，在中國、秘魯、阿爾巴尼亞、阿富汗等國建立了綠色礦業(yè)基地。

旗下江西銅業(yè)股份有限公司先后于1997年和2001年分別在香港、上海完成H股和A股上市。2008年江銅集團實現(xiàn)整體上市。2017年，集團以316.789億美元的營業(yè)收入位列《財富》世界500強第339位，以2023.08億元的營業(yè)收入和7.87億元的利潤位財富中國500強列榜單第32位，位居2017《福布斯》全球企業(yè)2000強第1206位。

如下圖，江西銅業(yè)集團有限公司的主要上市公司業(yè)務(wù)與資產(chǎn)和集團公司業(yè)務(wù)與資產(chǎn)兩部分，上市公司業(yè)務(wù)與資產(chǎn)主要包括礦山冶煉，加工企業(yè)，金融貿(mào)易，服務(wù)體系等板塊;集團公司業(yè)務(wù)與資產(chǎn)包括稀土產(chǎn)業(yè)，金融貿(mào)易，鉛鋅產(chǎn)業(yè)、服務(wù)體系等板塊。

通過下屬上市公司江銅股份，引入戰(zhàn)略投資者，與民資、外資、國資成立合營公司、聯(lián)營公司，打造“采、選、冶、加、研”完整產(chǎn)業(yè)鏈。

如下圖所示，與加拿大百泰環(huán)�？萍加邢薰�司合資成立江西省江銅百泰環(huán)�？萍加邢薰�司，主要從事從工業(yè)生產(chǎn)廢液中回收并銷售銅金屬及其他副產(chǎn)品;與五礦有色金屬股份有限公司合資成立五礦江銅礦業(yè)投資有限公司，主要從事礦產(chǎn)投資業(yè)務(wù);與杭州富春江冶煉有限公司、宣城全鑫礦業(yè)有限公司、富陽緣和實業(yè)有限公司合資成立浙江江銅富冶和鼎銅業(yè)有限，主要從事陰極銅、硫酸的生產(chǎn)、加工、銷售及相關(guān)技術(shù)服務(wù)。

江銅集團將以混合所有制作為配置資源的主要手段，在下屬企業(yè)引入其他所有制的產(chǎn)業(yè)資本、社會集合資本、私募股權(quán)等戰(zhàn)略投資者;江銅集團通過引入戰(zhàn)投帶來精銅加工技術(shù)上的提升和物流貿(mào)易的構(gòu)建。在自身采銅煉銅技術(shù)資源強勢的上游優(yōu)勢，結(jié)合外部資本打造中下游產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)完整的全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式。

集團整合自身生產(chǎn)冶煉等方面優(yōu)勢，如下圖，通過與民資、外資合作，實現(xiàn)“采、選、冶、加、研”完整產(chǎn)業(yè)鏈。

點評

江銅集團產(chǎn)業(yè)鏈條較長，包括采礦、加工、貿(mào)易、服務(wù)等，如此長的產(chǎn)業(yè)鏈條，江銅集團幾乎在所有環(huán)節(jié)上，均與該領(lǐng)域里的佼佼者進行合資合作。

江銅集團的混改是動車式混改，每一節(jié)列車都有發(fā)動機，都是動車式帶動。進一步看，江銅集團的每一板塊，在第一次混改后，繼續(xù)往下開展二次、三次混改，這是江銅混改的成功之處。

總結(jié)上述集團混改經(jīng)驗，可為國企混合所有制改革提供如下借鑒。

積極探索資產(chǎn)證券化，實現(xiàn)整體上市

國有企業(yè)積極利用已有上市公司平臺，通過增發(fā)、配股、并購、重組等多種方式引進各類資本，不斷增強上市公司實力，擴大國有資本上市規(guī)模。剝離不良、閑置、低效等資產(chǎn)，整合優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，探索集團整體上市，提高資產(chǎn)證券化水平。

分類分層推進各類資本融合發(fā)展

積極引進各類資本入股國有企業(yè)，在存量方面，通過并購重組、引入戰(zhàn)略投資者等方式，進一步深化國有資本與民營資本融合。通過整合出資方的知識技能、管理經(jīng)驗、創(chuàng)新能力、市場約束等優(yōu)勢資源，加快國企混合所有制改革進程。

重點引導(dǎo)企業(yè)把握央企“原創(chuàng)突破型”、地方國企“應(yīng)用開發(fā)型”、民企“市場化配套服務(wù)型”特征，圍繞集團主業(yè)，逐步開放核心利潤產(chǎn)業(yè)，引入民企開展產(chǎn)業(yè)鏈條專業(yè)化分工協(xié)作，依托國企資源、資本、技術(shù)與民企創(chuàng)新、靈活、高效優(yōu)勢的深度融合，做大做強核心主業(yè)，充分發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈價值。國企在積極引入非國有資本參與國企改革過程中，應(yīng)分類分層促進國有企業(yè)混合所有制改革。

重點推動子公司、孫公司層面試點先行，大力吸收社會資本打造多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，穩(wěn)妥探索引入非國有資本，通過實施自下而上倒逼機制推動改革進程。

探索員工持股

按照“試點先行、優(yōu)選對象、嚴格規(guī)范”的要求，分層次推進員工持股試點計劃，以省屬國企二級或者二級以下的子公司為改革主體積極探索，有效防止國有資產(chǎn)流失。

重點實施核心人才持股計劃，積極支持企業(yè)核心技術(shù)人員、業(yè)務(wù)骨干和管理人員以現(xiàn)金、技術(shù)、知識產(chǎn)權(quán)等多種方式入股，鼓勵企業(yè)員工以增資擴股、出資新設(shè)等方式進行持股。

新一輪國資國企改革的大幕已經(jīng)拉開，混合所有制改革作為重頭戲在此次改革中獨占鰲頭。浙江物產(chǎn)集團和中糧集團的實踐和探索為國企的混改提供標(biāo)桿借鑒作用，未來混合所有制改革的重點和方向還需要國家和企業(yè)共同摸索，讓我們拭目以待。

十八大后，在改革的預(yù)期之下，不少國有企業(yè)暗中“胎動”，雖然目前國資關(guān)于員工持股的指導(dǎo)意見尚未出臺，但這并不妨礙先行者的出現(xiàn)，從目前的市場案例來看，混合所有制下員工持股主要包括三種模式(如下圖)。

發(fā)展員工持股，應(yīng)當(dāng)按照自愿、公平、民主的原則，根據(jù)先好后差、先小后大的步驟，分階段逐步推進包括國有企業(yè)在內(nèi)的員工持股，根據(jù)我國企業(yè)的發(fā)展特點，尤其是企業(yè)在發(fā)展速度、規(guī)模、競爭程度等方面具有較大差距的現(xiàn)實，實施員工持股制度不能整齊劃一，一蹴而就。

來源:產(chǎn)權(quán)大數(shù)據(jù)

圖片來源：找項目網(wǎng)

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