解碼混改關鍵因素

2019-05-14

隨著國企從“形式意義上的混改”加快向“實質意義上的混改”邁進，2019年混改強調“要深化混合所有制改革的內涵，更加注重混改的質量和效果”。

混改成敗標準和突破口

導讀：

●公司業(yè)績有沒有提升?

●股東回報有沒有增加?

●經營活力和潛力有沒有被激發(fā)?

中國企業(yè)以混改為中心的深化改革行動，在2018年開始加速，2019年進入了快車道。天津、山東、浙江、山西都成批次地推出了混改的項目清單，每個省都包含幾十、上百的擬混改企業(yè)，同時國務院國資委確定的404家進入“雙百工程”名單的企業(yè)，也將在2019年展開實質性的混改工程。

可以預見在未來的三年內，越來越多的中央企業(yè)和地方國資都會在更大范圍內、更深程度上通過混合所有制改革來推動新的國資系統(tǒng)性改革。

混改確實對正處于轉型升級的中國很重要，對于國有企業(yè)改革很重要，但當全國上下一起沖進混改浪潮的時候，有一個問題不能被遺忘，那就是“如何評判一個混合所有制改革的成敗呢?混改的成功標準是什么?”

一、混改成敗標準的兩個誤區(qū)

十八屆三中全會提出，要積極發(fā)展混合所有制經濟。從中石化加油站系統(tǒng)的混改開始，到云南白藥、中國聯(lián)通、東航物流等有全國影響力的改革案例，再到天津建工、山東交運、中國電信翼支付等在區(qū)域和行業(yè)內有重要影響的企業(yè)混改項目，不斷擴大的混改企業(yè)群正在豐富混改實踐，與此同時，大家都在思考：“究竟何種混改實踐才算理想中的最優(yōu)實踐?怎樣的混合企業(yè)才是成功混合的企業(yè)?”觀點林林總總，拿來“曬曬”，我們一起做個評判。

誤區(qū)一：以“姓氏”為標準

有人認為，如果一家國企，通過混改出讓了大部分股權給混改戰(zhàn)略投資者，特別是民營企業(yè)，就是讓這家公司改了姓。比如云南白藥，通過引入民營資本實現(xiàn)了對等持股，但引來很多關于這個云南老牌國企是姓“國”還是姓“私”的爭議。

反過來也是，2018年由于證券市場指數(shù)的滑坡，一些民營上市公司由于流動性危機引入了國企股東，社會上又響起“國進民退”的爭議。有人堅信姓“公”不能改為姓“私”，有人認為姓“私”更有效率。到今天為止，以所有權來劃分企業(yè)姓氏，以姓“公”姓“私”來界定混改方向的思想，仍然在很多層面上影響混改的進程。

誤區(qū)二：以“數(shù)量”為標準

混合所有制經濟是國資改革大趨勢，但是如果將混改變成一種時尚的概念，成為一種任務和口號，成為一種各個地方的新型比賽項目，這個時候，對于混改成敗的衡量標準，可能就會變成數(shù)字化的指標：某某省完成了多少個企業(yè)混改，某某地方今年混改經濟比例提升了多少，某某企業(yè)同時鋪開多少家下屬公司的混改，等等。

以數(shù)量為標準的混改，帶來的直接效果是環(huán)環(huán)督辦、層層加壓，規(guī)定在一定時間內必須完成混改項目數(shù)量，而顧不上考慮產業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的大小、投資人的匹配程度、公司的戰(zhàn)略前景等關鍵性問題。

二、考驗混改成敗的試金石

從國資國企改革的角度來看混合所有制經濟，什么才是我們最終追求的目標呢?回到推進混改的初心，中國需要的是將市場化的機制與國有企業(yè)規(guī)范化的體制有效結合，通過機制、體制創(chuàng)新找到國企新發(fā)展的升級版模式。所以，考驗一家企業(yè)混改最終成敗的因素，是這家公司的業(yè)績有沒有提升，股東回報有沒有增加，經營活力和潛力有沒有獲得激發(fā)這三條核心。

1、成功混改需要業(yè)績提升

本輪混改已經進行了兩三年時間，有些混改企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)還沒有得到釋放，但已經有數(shù)據(jù)可以對混改績效進行評判。2014年，中石化加油站系統(tǒng)在中央企業(yè)中率先響應混改政策，重組成立了中石化銷售公司，吸引了二十余家外部股東，共同組建了新型的公司治理體系。

三年過去了，在同期外部石油價格持續(xù)走低的環(huán)境下，中石化加油站體系依靠這些外部股東引進的資源，通過非油品銷售實現(xiàn)了40%以上的年增長率。這就是混合所有制經濟帶來的直接業(yè)績提升，也直接印證了混改能夠通過資源對接的方式推動國企的成長。

目前，混改中的中石化銷售公司已經進入了向資本市場進軍的第二階段，展現(xiàn)出持續(xù)成長的勢頭。

相反，一些已經完成混改的公司并沒有直接帶來業(yè)績的提升。企業(yè)引進的股東市場知名度不低，但是缺少給企業(yè)提供的除資金外的實質性資源對接;同時，企業(yè)內部除了股東層面發(fā)生變化外，經營還是老樣子，干部還是老路子。

這樣的公司，除了賺些知名度，其他方面沒有太大改變，這并不能算作成功的混改。需要重申的是，混改不是萬能的，尤其是停留在股權層面的混改，更不能保證提高企業(yè)經營績效。對此，混改企業(yè)在準備期應格外重視。

2、成功混改需要股東回報

第二條成功標準，需要各個參與股東共同獲得回報，需要一個多贏的結果，而不是零和博弈，一買一賣了之。大家都知道混改時重在“改”而不在“混”，但是這一改革是從“混”開始的，就必須把“混”的事情拎清。

混改當中至少涉及三個重要當事者，一是國有股東，二是外部投資者或民營股東，三是企業(yè)經營層。

如果說一家企業(yè)混改成功了，需要這三方都感覺價值增加。國有股東不僅得到了國有資產的增值，還在更大范圍內樹立了激活體制機制的樣板;民營股東出了錢、出了資源，要能夠得到業(yè)績回報，同時要有足夠的管理發(fā)言權，對混改企業(yè)長期堅定信心;同樣，經營管理層要得到物質的回報，同時要有對企業(yè)長期發(fā)展貢獻更大力量的動力。

這三個價值增長結合在一起，才能說是成功的混改。用這個標準來衡量，有一些混改項目并不能說是成功的。

★比如，以“甩包袱”為基本出發(fā)點的混改，通過出讓大部分股權，借助混改把多年積累的問題全部扔出去，對企業(yè)未來不管不顧，對企業(yè)的職工隊伍漠然處之。

這樣的混改，一旦變成一家盈而多方虧，最終的結局難以定論。再比如，不恰當?shù)幕旄墓杀仍O計，將民企變成了股東卻難以開展實際管理和干預，企業(yè)成為內部控制的三不管地帶，這個結果顯然也不是國資或民資所希望的。

3、成功混改需要活力倍增

一個企業(yè)的股權改革，在任何時候發(fā)生，都會對企業(yè)的成長和生命產生至關重要的影響。國企混改和股權多元化，能夠為國企的機制創(chuàng)新帶來突破口，所以混改不能只是法律層面的股權改革，更應該是國企內在機制的改革創(chuàng)新，應該是干部隊伍的提升和激活�；旄哪軌蛑苯赢a生的是一個富有活力的組織、新的面孔和不同的思考方式。

中國聯(lián)通的混改就是這方面改革配套相對到位的典型。這家公司引入了包括騰訊在內的多家社會資本后，并沒有原地不動，而是通過五大工程來激活內部機制。建立市場化用人機制、機構精簡、雙創(chuàng)改革、全生產場景劃小承包改革、員工持股，這幾項涉及數(shù)萬員工的深層次改革，幫助中國聯(lián)通在2018年實現(xiàn)了效益的持續(xù)增長，公司活力大為提高。

與此對比，一些國企混改后，干部機制沒有變化，市場化用工沒有推進，內部分配難以調整，組織機構維持原樣，這種換湯不換藥的表面文章，于企業(yè)不利，于改革無益。

中國聯(lián)通引入多家社會資本后，通過五大工程激活內部機制。圖為2019年全國兩會新聞中心首次由中國聯(lián)通實現(xiàn)了5G全方位服務

三、混改企業(yè)的機制革新

那么，如何在“改”這個實質性環(huán)節(jié)上取得突破?一些混改企業(yè)混而不改的原因是什么呢?

1、機制改不動的“老”病因

一些混改企業(yè)只有形式上的股權多元化，沒有推進實質性混改的核心原因是“五老”：董事會老擺設，上級管理老辦法，干部觀念老路數(shù)，一把手老模式，員工老習慣。就是這“五老”聯(lián)手，把原來挺好的改革和“婚姻”搞砸了。

(1)先說說董事會。

全資企業(yè)，一股獨大，董事會容易形同虛設�；旄暮髮崿F(xiàn)了股東多元化，那么按照公司治理原則，就需要把董事會做實，真正讓董事會為決策負責。

這個事情的難度在哪兒呢?

因為現(xiàn)在董事會治理的很多內容都只有原則的描述，就像《公司法》里那幾句，沒有可供管理實踐應用的細節(jié)指導，所以很多混改企業(yè)簽訂的章程里，沒有詳細的治理細節(jié)規(guī)定。

★比方說，讓董事如何深入企業(yè)?兼職董事如何兼顧企業(yè)?董事如何與高管層討論?股東和董事如何溝通?這些問題的細節(jié)答案沒有，董事會就增加幾個外部投資者名額，依然只是一個定期投票的擺設。

(2)再說說上級單位，這個環(huán)節(jié)產生問題更直接。

國有企業(yè)經過多年發(fā)展，國有資產管理經過多年完善，已經形成了完整的體系，這個完整的體系是適應全資國有企業(yè)的深度管理要求的，在一些關鍵方面必須一竿子插到底。

現(xiàn)在，一些國企的二、三級單位混改了，有的從全資變成股比五十對五十，有的變成三四三，這時候原先的國企管理體系怎么跟著調整?這個問題是混改企業(yè)之外的環(huán)境問題，但是也是核心的生存環(huán)境問題。

如果不變，上級單位還是直接發(fā)文給對口部門，原先的制度政策都要混改企業(yè)全盤繼續(xù)執(zhí)行，監(jiān)管模式還是老路數(shù)，那混改企業(yè)的改革環(huán)境一定不會太好吧?都說混改重在改，這個“改”字，不是混改公司自己“改”，而需要國有股東單位意識到自己首先要“改”過來才行。

(3)接下來的問題是干部和一把手。

混改企業(yè)有沒有活力，關鍵是這幾個帶頭人有沒有動力、激情和推動力，激發(fā)他們的活力是改革成功的基礎。

激活領導班子，有兩種方法:

第一，讓他們的利益和公司的長期發(fā)展直接捆綁起來。最好是實現(xiàn)核心層持股，當然必須是優(yōu)秀的干部，不是誰都給股份。現(xiàn)在對于混改企業(yè)的股權激勵，政策在逐步放開。當然，如果沒有辦法一步到位，可以考慮通過利潤分享計劃或者分紅權等等方式，把好的管理層激發(fā)起來。

第二，就是內引外招相結合，從領導班子這一層推進市場化經理人機制。市場化，就是讓這些干部放下干部身份、級別待遇等國有行政的配置，從國有體系脫鉤，把人事社保關系都轉到人才交流中心，同時，根據(jù)市場水平和業(yè)績水平，給這些轉型的新干部更有吸引力的激勵。

這樣，才能做到責權利對等，股東提要求才有底氣，干部作為才有壓力和動力。市場化程度高的行業(yè)，完全可以更多地使用外部人才，多用競爭選拔機制來激活干部隊伍。

2、混改機制落地三要點

那么，一家剛剛進行混改的公司，如何順利推進機制的革新和落地呢?核心是三個要點。

首先需要政策。

混改公司必須要有一個相對寬松的生存和發(fā)展環(huán)境，更不用說現(xiàn)在是試點時期，這個環(huán)境只靠公司自己做不到，必須由國有股東單位精心培育和創(chuàng)造。其中，授權和容錯尤為關鍵。

國企混改后，國有股東要管什么，要放什么，必須重新思考。核心是管資本、管黨建、管干部，同時大膽放開經營。經營權并不簡單，要給混改企業(yè)市場所需的投資決策、用工找人、薪酬激勵、采購物資、資金調度等必要的經營掌控自由度。

容錯，就是對事不對人，容許實驗，容許失誤，容許創(chuàng)新，這對傳統(tǒng)的監(jiān)管將提出不小的挑戰(zhàn)。

其次需要干部。

混改企業(yè)一定要配置一個好的一把手，一個市場化的領導人，再加上一批市場化機制支撐的高級管理團隊。這個一把手最好是持股的，也需要有長期激勵給予保證的，這樣能解決股東意志與干部想法難以一致的問題。

最后再來解決章程問題。

企業(yè)要把混改章程當作其根本大法來定位，凡涉及治理的問題，涉及沖突的問題，涉及發(fā)展的問題等等，都應該在混改章程里得到最為明確的表達�；旄恼鲁糖屑芍怀瓧l文，沒有企業(yè)自己的管理思想。