國(guó)企改革觀察者不難發(fā)現(xiàn)，國(guó)企改革在沿著“引入民資背景戰(zhàn)投，實(shí)現(xiàn)所有制混合”的混合所有制改革這一條思路推進(jìn)的同時(shí)，似乎還同時(shí)并行著另外一條若隱若現(xiàn)的國(guó)企改革思路。那就是通過并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)的國(guó)有資源的重新組合和國(guó)資產(chǎn)業(yè)布局的優(yōu)化。例如，南車和北車于2015年合并為“中車”，寶鋼和武鋼于2017年合并為“寶武”，中核與中核建于2018年合并為新的中核，等等。最近甚囂塵上的則是中船集團(tuán)(南船)和中船重工(北船)的“南北船”合并。如果我們把前一種國(guó)企改革思路稱為“混”，也許可以把后一種思路稱為“并”。

對(duì)于完成的國(guó)企并購(gòu)重組案例中，我們不難觀察到，“并”在減少國(guó)企之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，消除過剩產(chǎn)能等方面可能發(fā)揮的積極作用。例如，南車和北車合并的一個(gè)重要考量在于減少國(guó)企之間的惡性競(jìng)爭(zhēng)，提升中車整體的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力;而在經(jīng)濟(jì)下行，鋼鐵行業(yè)面臨嚴(yán)重產(chǎn)能過剩的現(xiàn)實(shí)背景下，為了提高鋼鐵產(chǎn)業(yè)的總體競(jìng)爭(zhēng)能力和集中度，淘汰落后的產(chǎn)能，使產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)向高端產(chǎn)品和精加工產(chǎn)品，寶鋼和武鋼合并為“寶武”似乎水到渠成;而對(duì)于據(jù)市場(chǎng)傳言正在積極醞釀的南北船合并，我們同樣似乎并不難找到“船舶在全球造船業(yè)深度探底、震蕩下，如何更快更好地產(chǎn)能去化、加快結(jié)構(gòu)升級(jí)成為中國(guó)造船行業(yè)能否實(shí)現(xiàn)彎道超車的關(guān)鍵。對(duì)比韓國(guó)等造船強(qiáng)國(guó)，中國(guó)造船業(yè)集中度仍有較大的提升空間，重組整合是大勢(shì)所趨”等現(xiàn)實(shí)理由。

我們的問題是，既然國(guó)企通過并購(gòu)重組實(shí)現(xiàn)的“并”存在上述諸多好處，那我們?yōu)槭裁催�要像本文的標(biāo)題一樣強(qiáng)調(diào)，國(guó)企改革，與其“并”，不如“混”呢?

首先，“并”形成的暫時(shí)的或局部的壟斷產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)所帶來的高額(壟斷)利潤(rùn)，掩蓋了國(guó)企面臨的真正需要解決的體制轉(zhuǎn)化問題，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看不利于國(guó)企經(jīng)營(yíng)體制的轉(zhuǎn)化和管理效率的提升。

一個(gè)典型例子來自最近頻繁在媒體曝光的天津渤海鋼鐵。面對(duì)應(yīng)對(duì)全球金融危機(jī)刺激政策后出現(xiàn)的鋼鐵等行業(yè)的嚴(yán)重產(chǎn)能過剩，國(guó)務(wù)院于2009年3月發(fā)布的《鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》，希望力爭(zhēng)到2011年，全國(guó)形成幾個(gè)產(chǎn)能在5000萬噸以上的特大型鋼鐵企業(yè)，形成若干個(gè)產(chǎn)能在1000～3000萬噸級(jí)的大型鋼鐵企業(yè)。在上述規(guī)劃的指導(dǎo)下，天津市政府于2010年將天津鋼管、天津鋼鐵集團(tuán)有限公司、天津天鐵冶金集團(tuán)有限公司、天津冶金集團(tuán)有限公司等4家國(guó)有企業(yè)合并組成渤海鋼鐵。在上述4家企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)并表后的2014年，渤海鋼鐵進(jìn)入美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)選的世界500強(qiáng)企業(yè)榜單，排名第327位。2015年渤海鋼鐵在上述榜單的排名進(jìn)一步從327名上升到304名。

按照相關(guān)媒體的報(bào)道，4家合并組成渤海鋼鐵的企業(yè)都是“老國(guó)有企業(yè)的底子”，“在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)品銷售渠道等，尤其是人事安置，均讓人頭疼”，“各子公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，協(xié)調(diào)起來頗費(fèi)工夫”。四家不同的企業(yè)從形式的合并到真正的整合，實(shí)現(xiàn)最初預(yù)期的并購(gòu)“協(xié)同效應(yīng)”，形成強(qiáng)大合力顯然并非一日之功。然而，對(duì)于渤海鋼鐵，既“幸運(yùn)”又“不幸”的是，在成立后不僅作為國(guó)有企業(yè)享有政府提供的隱性擔(dān)保和財(cái)政背書，同時(shí)又有“全球500強(qiáng)”光環(huán)籠罩，天津幾乎所有銀行一時(shí)間紛紛向渤海鋼鐵伸出了“貸款”的橄欖枝，其授信額度按照媒體統(tǒng)計(jì)一度達(dá)到1000億元。在數(shù)量龐大，而且成本相對(duì)低廉的資金支持下，渤海鋼鐵不可避免地走向快速擴(kuò)張的道路，把對(duì)于國(guó)企而言更為重要和根本的體制轉(zhuǎn)換問題遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了腦后。

這里需要提醒讀者注意的是，500強(qiáng)排名不一定能說明企業(yè)的綜合實(shí)力和地位。近兩年來，不僅有很多類似渤海鋼鐵的“500強(qiáng)”企業(yè)陷入了債務(wù)違約的例子，而且還存在為數(shù)不少的上榜企業(yè)上榜營(yíng)業(yè)收入大幅超過審計(jì)報(bào)告中數(shù)據(jù)的情形(參見《“混亂”的中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)評(píng)選》，作者：姚本)。按照姚本先生的觀察，“國(guó)資背景的煤炭、鋼鐵、有色等500強(qiáng)巨頭，絕大部分是整合而來的”。而除了貿(mào)易，甚至直接虛報(bào)，和“并”同義的整合成為姚本先生眼中的“500強(qiáng)速成指南”。

相比引入民資背景戰(zhàn)投，進(jìn)行所有制混合費(fèi)時(shí)費(fèi)力相比，操作相對(duì)簡(jiǎn)便的同類型企業(yè)的并購(gòu)重組，看似直接可以實(shí)現(xiàn)“做大”國(guó)企的目的。而渤海鋼鐵案例用事實(shí)從反面的教訓(xùn)告訴我們，國(guó)企并不能簡(jiǎn)單通過“并”而“做大”，要想“做大”，首先需要“做強(qiáng)”。

第二，國(guó)企被“并”遮掩起來的經(jīng)營(yíng)體制轉(zhuǎn)換問題最終依舊需要依靠“混”來解決。渤海鋼鐵同樣成為在靠“并”無法完成國(guó)企改革任務(wù)后，不得不尋求“混”的幫助的典型例子。2015年底以來，快速擴(kuò)張后的渤海鋼鐵陷入了嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)，105家銀行金融機(jī)構(gòu)參與的負(fù)債高達(dá)1920億元。渤海鋼鐵生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)隨之陷入困境。

在解決渤海鋼鐵債務(wù)危機(jī)問題上，天津國(guó)資系統(tǒng)首先想到的是于2016年4月把經(jīng)營(yíng)狀況相對(duì)尚好的天津鋼管從渤海鋼鐵中剝離出來，變?yōu)樘旖蚴袊?guó)資委直管企業(yè)。我們看到，在經(jīng)歷了短暫的6年的“合”之后，天津鋼管和其他三家再次進(jìn)入到“分”的狀態(tài)。聯(lián)想到歷史上很多原本一家的國(guó)企為了提高競(jìng)爭(zhēng)活力，改善經(jīng)營(yíng)效率，把這些企業(yè)分為不同的企業(yè);在時(shí)隔多年之后，為了實(shí)現(xiàn)“做大”國(guó)企的目的，又把它們以“拉郎配”的方式重新合并起來;而如今，鑒于嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)和無法實(shí)現(xiàn)的體制轉(zhuǎn)換預(yù)期的現(xiàn)狀，又不得不被迫再次把它們分開。我們不僅感慨，以“改革之名”的國(guó)企分分合合幾時(shí)休啊。

從天津地方國(guó)資委對(duì)天津鋼管和渤海鋼鐵推出的新舉措來看，我們可以概括為以下兩個(gè)方面。一方面，在實(shí)體經(jīng)濟(jì)層面，把目前的渤海鋼鐵系列企業(yè)總負(fù)債2400億元分為鋼鐵主業(yè)、非鋼主業(yè)兩個(gè)平臺(tái)予以處置。其中鋼鐵主業(yè)引入民資背景的德龍鋼鐵做戰(zhàn)投，進(jìn)行混合所有制改革;另一方面，在國(guó)有資產(chǎn)管理體制上，天津國(guó)資委將所持有的天津鋼管的股份全部劃撥給天津國(guó)有資本營(yíng)運(yùn)平臺(tái)的津聯(lián)全資子公司渤海國(guó)資，實(shí)現(xiàn)國(guó)資管理系統(tǒng)從“管企業(yè)”向“管資本”的轉(zhuǎn)化。

我們知道，以“混”為特征的新一輪國(guó)資國(guó)企改革目前主要在兩個(gè)層級(jí)上平行展開。其一是在國(guó)有資產(chǎn)管理體制層面上完成從“管企業(yè)到管資本”的監(jiān)管職能轉(zhuǎn)變。原來“管人管事管企業(yè)”的國(guó)資委通過改組和新建作為“政府與企業(yè)界面”的投資運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu)來參與實(shí)體企業(yè)的投資和資本營(yíng)運(yùn)，實(shí)現(xiàn)“國(guó)有資產(chǎn)的資本化”和所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的有效分離。其二是在作為經(jīng)營(yíng)實(shí)體的國(guó)企層面在公司制改造的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步通過引入戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)所有制的混合，改善公司治理，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。我們看到，天津地方國(guó)資委在對(duì)天津鋼管和渤海鋼鐵的改革思路在經(jīng)歷了“并”帶來的種種困頓后目前正沿著上述“混”思路推進(jìn)和展開的。

在一定意義上，天津市地方政府的上述實(shí)踐為我們?cè)诒疚乃鶑?qiáng)調(diào)的國(guó)企改革與其從“并”不如“混”提供了很好的例證。事實(shí)上，只有通過“混”，才能把盈利動(dòng)機(jī)明確的民資背景戰(zhàn)投引入，形成主要股東之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而自動(dòng)糾錯(cuò)機(jī)制，一方面形成所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的有效分離，另一方面則實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，建立長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制。如同只有保持持續(xù)的對(duì)外開放，為改革提供源源不斷的外在壓力和內(nèi)在動(dòng)力，才能使改革持續(xù)深入推進(jìn)一樣，我們認(rèn)為，只有不同所有制的“混”，才能實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換的“改”，只有“混”，才能帶來真正的“改”。而“并”只能解決國(guó)企改革一時(shí)之痛，要想從根本上解決國(guó)企經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換問題，只能通過“混”來實(shí)現(xiàn)。因而在國(guó)企改革路徑選擇上，我們強(qiáng)調(diào)，與其“并”，不如“混”。

被稱為“央企混改第一股”的中國(guó)聯(lián)通為通過“混”而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)化“改”提供很好的例證�；旄耐瓿珊�，BATJ和中國(guó)人壽等戰(zhàn)投共擁有混改后的中國(guó)聯(lián)通董事會(huì)8名非獨(dú)立董事中的5名，創(chuàng)立了“股權(quán)結(jié)構(gòu)上國(guó)資占優(yōu)，但在董事會(huì)組織中戰(zhàn)投占優(yōu)”的所謂“聯(lián)通混改模式”。而之前即使在國(guó)有控股的上市公司中，甚至連非國(guó)有的機(jī)構(gòu)投資者委派董事的情形都鳳毛麟角，更無法想象其委派董事會(huì)占到大多數(shù)。中國(guó)聯(lián)通董事長(zhǎng)王曉初先生在4月23日舉辦的5G創(chuàng)新峰會(huì)上表示，在混改后，中國(guó)聯(lián)通無論思想、風(fēng)氣還是機(jī)制都發(fā)生了變化。讓我們這里大膽設(shè)想一下，如果當(dāng)初中國(guó)聯(lián)通不是通過引入BATJ進(jìn)行混改，而是走與中國(guó)電信等的合并之路，那我們今天看到的又會(huì)是怎樣的聯(lián)通呢?當(dāng)然歷史無法假設(shè)。

需要說明的是，今天一些國(guó)企所進(jìn)行的“并”看起來也并非像想象的那樣一無是處。我們注意到，通過并購(gòu)重組產(chǎn)業(yè)相近或相關(guān)的國(guó)企，直接減少國(guó)資委直管的國(guó)有數(shù)量。這為未來把剩余的國(guó)有控股集團(tuán)公司改組或重建為作為“政府和實(shí)體企業(yè)界面”的資本營(yíng)運(yùn)公司創(chuàng)造了積極條件，最終將有利于實(shí)現(xiàn)國(guó)資管理體系從“管企業(yè)”向“管資本”轉(zhuǎn)化的目的。

來源：價(jià)值中國(guó)網(wǎng)

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

混改