中國企業(yè)以混改為中心的深化改革行動，在2018年開始加速，2019年進入了快車道。天津、山東、浙江、山西都成批次的推出了混改的項目清單，每個省都包含幾十、上百的擬混改企業(yè)，同時國務(wù)院國資委確定的404家進入“雙百行動”名單的企業(yè)，也將在2019年展開實質(zhì)性的混改工作�？梢灶A(yù)見在未來的三年內(nèi)，越來越多的中央企業(yè)和地方國資都會更大范圍內(nèi)、更深程度上通過混合所有制改革來推動新的國資系統(tǒng)性改革。

 

混改確實對于我們這個處于轉(zhuǎn)型升級的國家很重要，對于國有企業(yè)改革很重要，但當(dāng)全國上下一起沖進混改浪潮的時候，我們有一個問題不能遺忘，那就是“如何評判一個混合所有制改革的成敗呢?混改的成功標(biāo)準(zhǔn)是什么呢?”

 

評價混改成敗標(biāo)準(zhǔn)的兩個誤區(qū)

 

從十八屆三中全會將混合所有制經(jīng)濟正式寫入黨和國家最高文件以來，從中石化加油站系統(tǒng)的混改開始，到云南白藥、中國聯(lián)通、東航物流等有全國影響力的改革案例，再到天津建工、山東交運、中國電信翼支付等在區(qū)域和行業(yè)內(nèi)有重要影響的企業(yè)混改項目，不斷擴大的混改企業(yè)群正在豐富混改實踐，與此同時，大家都在思考：“究竟何種混改實踐才算理想中的最優(yōu)實踐，怎樣的混合企業(yè)才是成功混合的企業(yè)?”觀點林林種種，拿來曬曬，我們一起做個評判。

 

誤區(qū)一：以“姓氏”為標(biāo)準(zhǔn)

 

有人認為，如果一家國企，通過混改出讓了大部分股權(quán)給混改戰(zhàn)略投資者，特別是民營企業(yè)，就是讓這家公司變了姓。比如云南白藥，通過引入民營資本實現(xiàn)了對等持股，但引來很多關(guān)于這個云南老牌國企是姓國還是姓私的爭議。反過來也是，2018年由于證券市場指數(shù)的滑坡，一些民營上市公司由于流動性危機引入了國企股東，社會上又響起國進民退的爭議。有人堅信姓公不能改為姓私，有人認為姓私更有效率，到今天為止，我們觀察，以所有權(quán)來劃分企業(yè)姓氏，以姓公姓私來界定混改方向的思想，仍然在很多層面上影響混改的進程。

 

誤區(qū)二：以“數(shù)量”為標(biāo)準(zhǔn)

 

混合所有制經(jīng)濟是國資改革大趨勢，但是如果將混改變成一種時尚的概念，成為一種任務(wù)和口號，成為一種各個地方的新型比賽項目，這個時候，對于混改成敗的衡量標(biāo)準(zhǔn)，可能就會變成數(shù)字化的指標(biāo)，某某省完成了多少個企業(yè)混改，某某地方今年混改經(jīng)濟比例提升了多少比例，某某企業(yè)同時鋪開多少家下屬公司的混改，等等。

 

以數(shù)量為標(biāo)準(zhǔn)的混改，帶來的直接效果是環(huán)環(huán)督辦、層層加壓，規(guī)定在一定時間內(nèi)必須完成的混改項目數(shù)量，而顧不上考慮產(chǎn)業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的大小、投資人的匹配程度、公司的戰(zhàn)略前景等關(guān)鍵性問題。

 

考驗混改成敗的試金石

 

從國資國企改革的角度來看混合所有制經(jīng)濟，什么才是我們最終追求的目標(biāo)呢?回到推進混改的初心，中國需要的是將市場化的機制與國有企業(yè)規(guī)范化的體制有效結(jié)合，通過機制、體制創(chuàng)新找到國企新發(fā)展的升級版模式。所以，考驗一家企業(yè)混改最終成敗的因素，不是有沒有簽協(xié)議，讓渡了多少股權(quán)比例，搞不搞員工持股，哪家知名企業(yè)來投資了，或者完成了多大比例的混改任務(wù)，而是這家公司的業(yè)績有沒有提升，股東回報有沒有增加，經(jīng)營活力和潛力有沒有改變這三條核心。

 

成功混改需要業(yè)績提升

 

本輪混改已經(jīng)進行了兩三年時間，有些混改企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)還沒有得到釋放，但已經(jīng)有數(shù)據(jù)可以對混改績效進行評判。2014年，中石化加油站系統(tǒng)在中央企業(yè)中率先響應(yīng)混改政策，重組成立了中石化銷售公司，吸引了二十余家外部股東，共同組建了新型的公司治理體系。三年的時間過去了，在同期外部石油價格持續(xù)走低的環(huán)境下，中石化加油站體系依靠這些外部股東引進的資源，通過非油品銷售實現(xiàn)了40%以上的年增長率。這就是混合所有制經(jīng)濟帶來的直接業(yè)績提升，也直接印證了混改能夠通過資源對接的方式推動國企的成長。目前混改的中石化銷售公司已經(jīng)進入了向資本市場進軍的第二階段，展現(xiàn)出持續(xù)成長的勢頭。

 

相反，我們也看到一些已經(jīng)完成混改的公司，并沒有直接帶來業(yè)績的提升。企業(yè)引進的股東市場知名度不低，但是缺少給企業(yè)提供的除資金外的實質(zhì)性資源對接;同時，企業(yè)內(nèi)部除了股東層面發(fā)生變化外，經(jīng)營還是老樣子，干部還是老路子。這樣的公司，除了賺些知名度，其他方面沒有太大改變，我們認為并不能算作成功的混改。需要再次重申的是，混改不是萬能的，尤其是停留在股權(quán)層面的混改，更不能保證提高企業(yè)經(jīng)營績效。對此，混改企業(yè)在準(zhǔn)備期應(yīng)格外重視。

 

成功混改需要股東回報

 

第二條成功標(biāo)準(zhǔn)，需要各個參與股東的共同回報，需要一個多贏的結(jié)果，而不是零和博弈，一買一賣了之。大家都知道混改時重在改而不在混，但是這一改革是從混開始的，就必須把混的事情拎清才行。

 

混改當(dāng)中至少涉及到三個重要當(dāng)事者，一是國有股東，二是外部投資者或民營股東，三是企業(yè)經(jīng)營層。我們認為如果說一家企業(yè)混改成功了，需要這三方都感覺價值增加。國有股東不僅得到了國有資產(chǎn)的增值，還在更大范圍內(nèi)樹立了激活體制機制的樣板，民營股東出了錢、出了資源，要能夠得到業(yè)績回報，同時要有足夠的管理發(fā)言權(quán)，對混改企業(yè)長期堅定信心。同樣，經(jīng)營管理層要得到物質(zhì)的回報，同時要有對企業(yè)長期發(fā)展貢獻更大力量的動力。這三個價值增長結(jié)合在一起，才能說是成功的混改。

 

用這個標(biāo)準(zhǔn)來衡量，有一些混改項目并不能說是成功的。比如，以甩包袱為基本出發(fā)點的混改，通過出讓大部分股權(quán)，借助混改把很多年積累的問題全部扔出去，對企業(yè)未來不管不顧，對企業(yè)的職工隊伍默然處之。這樣的混改，可能成在一時，但如果變成一家盈多方輸，最終的結(jié)局難以定論。再比如，不恰當(dāng)?shù)幕旄墓杀仍O(shè)計，將企業(yè)變成了股東難以實際管理和干預(yù)，企業(yè)成為內(nèi)部控制的三不管地帶，這個結(jié)果顯然也不是國資或民資所希望的。

 

成功混改需要活力倍增

 

一個企業(yè)的股權(quán)改革，在任何時候發(fā)生，都會對企業(yè)的成長和生命產(chǎn)生至關(guān)重要的影響。國企混改和股權(quán)多元化，能夠為國企的機制創(chuàng)新帶來突破口，所以，混改不能只是法律層面的股權(quán)改革，更應(yīng)該是國企內(nèi)在機制的改革創(chuàng)新，應(yīng)該是干部隊伍的提升和激活�；旄哪軌蛑苯赢a(chǎn)生的是一個富有活力的組織，新的面孔和不同的思考方式。

 

中國聯(lián)通的混改，我們認為是這方面改革配套相對到位的典型。這家公司引入了包括騰訊在內(nèi)的多家社會資本后，并沒有原定不動，而是通過五大工程來推動了內(nèi)部機制的激活。建立市場化用人機制、機構(gòu)精簡、雙創(chuàng)改革、全生產(chǎn)場景劃小承包改革、員工持股，這幾個涉及到數(shù)萬員工的深層次改革，幫助中國聯(lián)通在2018年實現(xiàn)了效益的持續(xù)增長，公司活力大為提高。

 

與此類比，一些國企混改后，干部機制沒有變化，市場化用工沒有推進，內(nèi)部分配難以調(diào)整，組織機構(gòu)維持原樣，這種換湯不換藥的表面文章，于企業(yè)不利，于改革無意。

 

來源:網(wǎng)絡(luò)

圖片來源：找項目網(wǎng)

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