改革三年行動實施以來，東方電氣集團相關(guān)子企業(yè)抓重點、補短板、強弱項，在改革重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)取得了一系列重大進展，積累了一大批經(jīng)驗成效。東方風電借改革三年行動之“勢”，縱深推進“雙百企業(yè)”綜合改革，在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導，全級次、全覆蓋、全方位推動公司治理效能提升，實現(xiàn)組織機構(gòu)健全、制度體系完備、整體運行規(guī)范、作用有效發(fā)揮，有力支撐建設(shè)具有國際競爭力的一流風能綜合解決方案提供商。

加強頂層設(shè)計

把穩(wěn)公司治理之“舵”

在構(gòu)建治理體系中加強黨的領(lǐng)導。在治理體系優(yōu)化中堅持將黨的領(lǐng)導、黨的建設(shè)寫入公司章程。黨委會作為直接嵌入的治理主體之一，在章程中明確黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位;堅持雙向進入、交叉任職的頂層設(shè)計，符合條件相關(guān)人選在黨委會、董事會、經(jīng)理層間交叉任職;按照黨委會“前置+清單”方式，明確事項和運行方式，在東方風電“三重一大”等重要治理制度和重大決策流程中嵌入黨委會研究節(jié)點。

健全和理順“四會一層”治理體系。在東方風電混改和股改方案設(shè)計中，重新梳理了治理結(jié)構(gòu)，進一步明確各治理主體定位和職責。股東會履行出資人責任依法行權(quán);黨委會發(fā)揮“把方向、管大局、促落實”作用;董事會“定戰(zhàn)略、作決策、防風險”;經(jīng)理層 “謀經(jīng)營、抓落實、強管理”，其中體系的完善，落實“四會一層”定位和邊界是關(guān)鍵和基礎(chǔ)。

積極引入民營資本參與治理。按照“雙百行動”混改指引，堅持以資本為紐帶，以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)完善治理結(jié)構(gòu)。在東方風電混改中，積極引入民營資本參與公司治理，3家外部股東進入，合計持股13%，從股權(quán)結(jié)構(gòu)上完成了混合所有制改革。3家外部股東進入后，在履行出資人義務的同時，作為股東依法行權(quán)參與治理，發(fā)揮協(xié)同效應有力支撐公司市場開拓和資源獲取。

持續(xù)優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)。為發(fā)揮董事會作用，優(yōu)化董事會配置，提升董事會決策質(zhì)量，東方風電根據(jù)實際情況，按照政策指引和《公司法》要求，在混改和股改中持續(xù)優(yōu)化董事會結(jié)構(gòu)。在2020年推進混改之時設(shè)置5人董事會，通過董事席位開放，引入1名外部董事積極參與公司治理，為決策提供不同視角，在2021年股改之時設(shè)置9人董事會，引入3名獨立董事，通過董事會結(jié)構(gòu)優(yōu)化提升決策議事能力。

深化職業(yè)經(jīng)理人制度。按照“雙百行動”市場化機制改革相關(guān)要求，東方風電率先實行職業(yè)經(jīng)理人制度。經(jīng)理層全體起立競聘，完成身份轉(zhuǎn)變，組成新的經(jīng)營團隊;董事會和經(jīng)理層簽訂契約書，明確責權(quán)。結(jié)合風電行業(yè)特點，按照關(guān)鍵經(jīng)營指標、持續(xù)發(fā)展指標、約束指標四個維度的系統(tǒng)和重點考核體系，每位職業(yè)經(jīng)理人都有專屬考核指標，若未能達到約定目標，董事會可直接解除合約。

強化科學規(guī)范

筑牢公司治理之“基”

合理配置董事會成員。提升董事會行權(quán)能力，確保專業(yè)經(jīng)驗的多元化和能力結(jié)構(gòu)的互補性，多渠道多專業(yè)選聘專職董事和獨立董事。既保證決策效率，也關(guān)注決策質(zhì)量。目前，東方風電9名董事中外部董事為6名，實現(xiàn)外部董事占多數(shù)。3名獨立董事分別為行業(yè)協(xié)會專家、高校財務專家和發(fā)電企業(yè)專家。

優(yōu)化重大事項決策程序。結(jié)合實際需求和股份制改造進程，重新梳理 “三重一大”事項清單，重構(gòu)“三重一大”決策制度，決策事項大幅精簡，部分決策流程大幅壓縮，進一步明確邊界，提升效率。以黨委決策和研究事項為例，在新制度下，黨委會前置研究事項減少40%，總經(jīng)理辦公會需黨委會前置研究的事項亦大幅減少。

加快治理體系制度建設(shè)。為保障董事會、監(jiān)事會、總經(jīng)理辦公會的規(guī)范高效運行，結(jié)合股改及法律盡調(diào)規(guī)范性整改要求，東方風電建立和形成了公司章程、議事規(guī)則、授權(quán)管理等治理制度體系。其中，“三重一大”制度作為治理體系運行重要載體，從經(jīng)營與決策事項的角度明確了黨委會、董事會、經(jīng)理層的權(quán)責邊界和決策程序。

加強董事會專業(yè)化支撐。成立了審計、提名、薪酬與考核和戰(zhàn)略與發(fā)展4個董事會專業(yè)委員會，協(xié)助董事會做好專業(yè)決策，專業(yè)委員會事前研究醞釀，有效提升董事會決策的質(zhì)量和決策效率。

加速董事會職權(quán)落實見效。作為集團公司13戶落實董事會職權(quán)的子企業(yè)之一，東方風電在前期探索基礎(chǔ)之上，在章程框架內(nèi)，按照集團要求和業(yè)務需求，制定和實施《東方風電落實董事會職權(quán)工作實施方案》，加快董事會6項職權(quán)落實落地，做實董事會職權(quán)，加快機制轉(zhuǎn)變和業(yè)務提速。

注重上下貫通

抓實公司治理之“要”

分類施策推進子企業(yè)治理。根據(jù)子企業(yè)性質(zhì)、業(yè)務特點和資源配置情況，按照分類管理、合理適度、風險可控原則，將治理效能提升工作向下覆蓋到子企業(yè)。

層層落實子企業(yè)治理效能。注重將東方風電本級做法、制度向下傳導，不斷提升子企業(yè)治理水平。對產(chǎn)業(yè)型子企業(yè)和多股東子企業(yè)，健全和做實董事會，并在所屬2家產(chǎn)業(yè)型子企業(yè)試點實施經(jīng)理層任期制和契約化管理。對生產(chǎn)型和平臺功能性子企業(yè)，設(shè)立執(zhí)行董事，行權(quán)進章程。

實現(xiàn)子企業(yè)董事會應建盡建。科學論證合理確定子企業(yè)董事會應建盡建范圍，制定《子公司投后管理優(yōu)化工作方案》，配齊建強子企業(yè)董事會，目前符合條件的子企業(yè)董事會應建盡建完成率100%，外部董事占多數(shù)完成率100%，組建專職外部董事隊伍，按照“統(tǒng)一管理、協(xié)調(diào)交流、季度報告、年度考核”原則進行管理。

通上述舉措的實施，東方風電在公司治理體系完善和治理效能上，取得三個方面的明顯改善和提升：

一是治理體系進一步規(guī)范完善。“四會一層”治理體系更加完善和清晰，董事會結(jié)構(gòu)持續(xù)優(yōu)化;重構(gòu)了“三重一大”和議事規(guī)則等制度體系，各治理主體履職行權(quán)更規(guī)范，運行更高效;職業(yè)經(jīng)理人制度運行平穩(wěn)。

二是運行效率和質(zhì)量明顯提升。以獲取資源投資決策為例，通過分類管理和分權(quán)、授權(quán)，決策時間大幅縮短。此外，整個系統(tǒng)運行效率大幅提升，全員勞動生產(chǎn)率大幅提升。

三是以改革促發(fā)展的成效初顯。經(jīng)營業(yè)績持續(xù)改善，初步形成“一核三翼”產(chǎn)業(yè)發(fā)展格局，產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成長，2021年葉片產(chǎn)業(yè)外部收入占比33%;服務產(chǎn)業(yè)外部收入占比48%。在“十四五”的開局之年，東方風電正式邁上“百億”新臺階。

來源:東方電氣

圖片來源：找項目網(wǎng)

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