自從2015年中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》發(fā)布以來，國家深化國資國企改革，逐步出臺了“1+N”系列政策體系，改革內(nèi)容全面而細(xì)致。其中，推動國有企業(yè)進行混合所有制或者股權(quán)多元化改革一直是國企改革重點之一。政策要求主業(yè)處于充分競爭行業(yè)和領(lǐng)域的商業(yè)類國有企業(yè)，原則上都要實行公司制股份制改革，積極引入其他國有資本或各類非國有資本實現(xiàn)股權(quán)多元化，國有資本可以絕對控股、相對控股，也可以參股，并著力推進整體上市。

改革推進以來，不少國企通過改革措施實現(xiàn)了股權(quán)的混合所有制或者股權(quán)多元化，那么效果究竟如何呢?是否起到了激發(fā)國有企業(yè)的活力、提高資本回報率、提高企業(yè)競爭力的作用呢?根據(jù)國務(wù)院國資委公布的情況，出現(xiàn)了許多成功的混改案例，混改的效果也十分顯著。但是，在實踐中，我們發(fā)現(xiàn)不少國企為了完成改革任務(wù)，或者是為了達(dá)到“133號文”員工持股的條件，混改形式化，引入的戰(zhàn)略投資者占股比例非常少，根本談不上引戰(zhàn)的效果。

引入戰(zhàn)略投資者目的在于能夠改變國企本身效率較低、活力不足等問題，在一定程度上解決所有者缺位問題，進而促進國有企業(yè)、國有資本等公有制經(jīng)濟與市場的有效對接，有利于國有資本放大功能、保值增值、提高競爭力，有利于各種所有制資本取長補短、相互促進、共同發(fā)展。如何能夠真正實施混改或股權(quán)多元化，真正達(dá)到改善公司治理，激發(fā)企業(yè)活力的效果。在引戰(zhàn)對象和持股比例上，我們從以下幾個方面給予思考建議：

一、優(yōu)先引入產(chǎn)業(yè)鏈上下游的大型集團企業(yè)，為企業(yè)帶來業(yè)務(wù)或市場資源

國企引入戰(zhàn)略投資者，最直接的收益就是通過戰(zhàn)略投資者的資源和渠道給企業(yè)增加收入和利潤。在市場經(jīng)濟的大環(huán)境下，任何一家企業(yè)的生存和發(fā)展都離不開市場和客戶，而市場化往往是國有企業(yè)的短板。實際上，我們的國有企業(yè)往往在市場化經(jīng)營上會遇到一定的難題或者困境，比如客戶從哪來?市場去哪里拓展。國企的基因使得它習(xí)慣于借助政府背景去獲取客戶，而隨著市場經(jīng)濟的充分發(fā)展，國企在市場上的競爭短板愈發(fā)明顯。如何尋找優(yōu)質(zhì)的客戶和市場，是不少國企轉(zhuǎn)型的痛點。

通過引入一家乃至幾家在業(yè)務(wù)上與國企自身有上下游關(guān)系的，能夠為公司帶來業(yè)務(wù)資源和拓展市場的業(yè)務(wù)支持的大型集團企業(yè)，進行混合所有制或者股權(quán)多元化改革，不僅能夠立竿見影的解決國企眼前遇到的難題，還能增加收入和利潤，國有資產(chǎn)實現(xiàn)保值增值。這一類戰(zhàn)略投資者引入后帶來的好處是顯而易見的，因此，一般來說應(yīng)當(dāng)是國企引戰(zhàn)的首選。對于戰(zhàn)略投資者來說，雙方業(yè)務(wù)鏈的整合也會增強其實力，減少行業(yè)競爭。這種情況下，戰(zhàn)略投資者對于股權(quán)比例的訴求也不會太低，一般來講，至少要在30%以上，甚至?xí)�希望控股。國有企業(yè)需要結(jié)合自身的發(fā)展需求，制定合適的談判策略。

案例：A公司是中南地區(qū)某央企的子公司，從事某國家戰(zhàn)略行業(yè)的設(shè)備制造和生產(chǎn)，由于市場小客戶少，市場化程度低，發(fā)展緩慢，企業(yè)職工薪酬水平低，難以留住人才，進而影響戰(zhàn)略行業(yè)的制造任務(wù)。為了解決企業(yè)的生存和發(fā)展問題，該企業(yè)引入南方某大型地方國企進行了股權(quán)多元化改革。改革以后，戰(zhàn)略投資者及其子公司的不少業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而交予A公司，同時借助其影響力在地方上的拓展了不少業(yè)務(wù)。僅僅改革兩年不到，A公司的營收和利潤就翻了幾番，企業(yè)職工的薪酬水平也大大提高，技術(shù)人才占比也在提高，戰(zhàn)略行業(yè)的國家任務(wù)也保質(zhì)保量完成。

二、積極引入行業(yè)內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級賦能

現(xiàn)在國企的發(fā)展還面臨產(chǎn)業(yè)升級的環(huán)境壓力。長期以來，中國產(chǎn)業(yè)發(fā)展面臨缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)的關(guān)鍵技術(shù)、國際競爭壓力加劇、體制機制障礙等問題，高效實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級也是國有企業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級大背景下的責(zé)任擔(dān)當(dāng)。由于體制機制的因素，不少國有企業(yè)在自身所處行業(yè)的技術(shù)研發(fā)和市場應(yīng)用上都與市場有較大差距，通過引入在行業(yè)內(nèi)具備技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，能夠有效的促進企業(yè)自身技術(shù)水平的提升，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級賦能，增強市場競爭力。對于這一類戰(zhàn)略投資者來說，對產(chǎn)業(yè)鏈的控制并不那么重要，重要的是維持其產(chǎn)品的市場占有率，那么其股權(quán)比例訴求相對沒有第一類企業(yè)那么高，不會謀求控股，30%左右是一個可以接受的范圍，一般不會超過49%。與這類企業(yè)的混改，如何借助戰(zhàn)投方的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，提升自己產(chǎn)業(yè)競爭實力是混改談判的核心要點。

案例：B公司是東南地區(qū)某地方政府平臺公司，隨著智慧城市的概念在城市規(guī)劃中逐步落地，地方政府需要借助一家市屬國有企業(yè)來統(tǒng)籌并參與智慧城市的規(guī)劃和建設(shè)，這個任務(wù)落在了B公司頭上。而B公司在智慧城市領(lǐng)域既沒有業(yè)務(wù)優(yōu)勢，也沒有技術(shù)積累，如何快速提升智慧城市產(chǎn)業(yè)相關(guān)能力，完成政府交辦任務(wù)是B公司的當(dāng)務(wù)之急。通過對自身優(yōu)劣勢的深入分析，B公司制定了與智慧城市行業(yè)龍頭企業(yè)混改的方案，雙方共同出資設(shè)立一家專門從事智慧城市建設(shè)相關(guān)業(yè)務(wù)的公司，由B公司控股。戰(zhàn)投方的技術(shù)優(yōu)勢加上B公司的市場優(yōu)勢，新公司很快發(fā)展起來，當(dāng)年就完成了組建任務(wù)，很快在當(dāng)?shù)刂腔鄢鞘薪ㄔO(shè)的發(fā)揮了主力軍作用。

三、適時引入知名投資機構(gòu)，助力上市，規(guī)范公司治理

國企改革三年行動方案明確鼓勵國有企業(yè)推進整體上市，上市也是國有企業(yè)混改的方式之一。各省市國資委在推動本地國有企業(yè)上市進程上也是不遺余力，紛紛制定了上市計劃。上海市國資委黨委副書記董勤就曾在政策吹風(fēng)會上透露，上海市國有企業(yè)中，科創(chuàng)板上市企業(yè)及儲備企業(yè)總量近40家，整體和核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)上市企業(yè)占比達(dá)到2/3。湖北省制定了上市后備“金種子”計劃，推動國有企業(yè)利用資本市場加快發(fā)展。2020-2021年度全省上市后備企業(yè)的重點培育對象，已經(jīng)達(dá)到100家“金種子”企業(yè)、53家“科創(chuàng)板種子”企業(yè)。

對于企業(yè)本身，上市最重要的要求是盈利能力。國企長期以來的經(jīng)營慣性，重視政府屬性和社會責(zé)任，對盈利性并不敏感。而投資機構(gòu)追求資本收益的最大化，天生追求高盈利，且其對公司治理的規(guī)范性要求更高，更為熟悉資本市場，與資本市場對企業(yè)的要求較為接近。在國企混改進程中，適時地引入投資機構(gòu)，有利于企業(yè)規(guī)范公司治理，擴大企業(yè)影響力，更快的達(dá)到上市企業(yè)對盈利性的要求，促進上市工作的順利開展。這類戰(zhàn)略投資者更加關(guān)注的是投資收益，控制權(quán)一般不是其關(guān)注重點，15%左右的股權(quán)比例比較事宜。企業(yè)如何提升快速提升自身的盈利性，規(guī)范公司治理，是引戰(zhàn)談判時的重點。

案例：C公司是某地一家傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)，在所從事領(lǐng)域有著多年的業(yè)務(wù)和技術(shù)積淀。地方國資委制定了上市公司培育計劃，該公司在名單之列。C公司所處行業(yè)正在面臨轉(zhuǎn)型升級的壓力，迫切要求革新技術(shù)，產(chǎn)品更新?lián)Q代，適應(yīng)市場的需求。該公司積極尋求變革，對內(nèi)改革，對外引戰(zhàn)，并制定了5年上市計劃。C公司大股東和現(xiàn)有戰(zhàn)略投資者都是所在傳統(tǒng)行業(yè)的上下游企業(yè)，對于資本市場并不熟悉。為了更好更快地推進上市計劃，C公司引入了一家投資機構(gòu)，借助投資機構(gòu)的專業(yè)性，規(guī)范公司治理，適應(yīng)資本市場的要求，有序推進上市工作。很快，在專業(yè)投資機構(gòu)的外在助力下，證券公司、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所陸續(xù)進場輔導(dǎo)。對于C公司的上市基礎(chǔ)條件，專業(yè)機構(gòu)在初步方案評審時紛紛給出了較好的評價。上市這個目標(biāo)，對于該公司僅僅是時間問題了。

在引進戰(zhàn)略投資者的同時，企業(yè)還需積極開展股權(quán)激勵方案的制定，激勵核心骨干員工。內(nèi)部外部疊加發(fā)力，釋放企業(yè)活力，共同促進企業(yè)發(fā)展。只有不斷深化體制機制改革，完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，建立監(jiān)督、約束的制度保障體系，使內(nèi)外協(xié)同、相互制衡，才能達(dá)到提高公司績效，實現(xiàn)國有資本增值的目標(biāo)，促進公司的健康發(fā)展。

在實踐中，國有企業(yè)引進戰(zhàn)略投資者的情況更加復(fù)雜，引戰(zhàn)對象的選擇需要梳理企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司發(fā)展需要，選擇合適的時機，分類選擇、擇優(yōu)引進。

來源:西姆國有經(jīng)濟研究院

圖片來源：找項目網(wǎng)

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