混合所有制企業(yè)如何實施市場化的正向激勵？

2021-08-23

市場化的正向激勵是混合所有制企業(yè)機(jī)制改革的重點，也是推動混合所有制企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵�！吨醒肫髽I(yè)混合所有制改革操作指引》指出“深化三項制度改革;用足用好用活各種正向激勵工具，構(gòu)建多元化、系統(tǒng)化的激勵約束體系，充分調(diào)動企業(yè)職工積極性。”對于混合所有制企業(yè)來說，要全面掌握各項正向激勵政策，打破大鍋飯、不搞一刀切，結(jié)合企業(yè)自身實際進(jìn)行精準(zhǔn)+高效的正向激勵體系設(shè)計，營造有利于人才發(fā)揮的環(huán)境，提高經(jīng)濟(jì)效益，改善員工待遇，實現(xiàn)企業(yè)、員工的雙贏。

混合所有制企業(yè)必然會實施市場化、差異化的正向激勵

發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，推動混合所有制改革是深化國有企業(yè)改革、轉(zhuǎn)變國有企業(yè)經(jīng)營機(jī)制，提升企業(yè)競爭力的重要舉措。從實踐中看，有些國有企業(yè)通過混合所有制改革引入戰(zhàn)略投資者，改善了法人治理結(jié)構(gòu)，推動經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)型，加快三項制度改革，構(gòu)建了市場化的選人用人機(jī)制、激勵約束機(jī)制，企業(yè)的經(jīng)營活力增強(qiáng)，企業(yè)的競爭力不斷提升，員工的收入不斷提高，職業(yè)通道進(jìn)一步打開，員工的獲得感、安全感不斷增強(qiáng)，混合所有制改革的成效顯著。

怎么才能提高混合所有制企業(yè)員工的積極性，增強(qiáng)員工的獲得感與安全感?

但這并不意味著混合所有制企業(yè)所有員工都可以普漲工資，成為新的高水平大鍋飯。相反，混合所有制企業(yè)會讓一部分員工工資漲上去，但另一部分員工工資降下來，總體上一定是“有增有減”。顯然，混合所有制企業(yè)的激勵體系的設(shè)計不是普惠式的，不是大鍋飯、平均主義，而是精準(zhǔn)的分層多元化激勵體系。對所有人來說，激勵水平就是不一樣的，有的員工薪酬增幅不大甚至不增反降，有的員工則薪酬大幅提高甚至遠(yuǎn)超預(yù)期，總體上內(nèi)部分配必然向關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵人才、一線員工傾斜。這些也就是企業(yè)最主要的價值創(chuàng)造者。因此，混合所有制企業(yè)必然建立市場化的、差異化的正向激勵體系，以價值創(chuàng)造為核心，將員工獲得的收入與企業(yè)發(fā)展緊密掛鉤、真正實現(xiàn)“能增能減”。

員工收入提高的關(guān)鍵是混合所有制企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高

傳統(tǒng)的國有企業(yè)的薪酬分配跟企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不掛鉤，或者掛鉤不緊密。個人的貢獻(xiàn)、部門的貢獻(xiàn)并沒有體現(xiàn)在薪酬中，成為“干多干少一個樣”的大鍋飯。這種分配方式也使得部分員工認(rèn)為無論企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益如何，自己都應(yīng)該有收入、有更好的收入。在混合所有制改革后，這種安全感就打破了，從收入上沒有兜底的了，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好收入會高，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不好收入就低，甚至企業(yè)發(fā)展不好的話會裁員、分流，不僅沒有鐵飯碗了，也沒有鐵交椅了。顯然，部分國有企業(yè)職工對此是深感失去了安全感。這種擔(dān)憂、疑慮是有道理的。但從根本上說，解決這種擔(dān)憂、疑慮的最好方式是混合所有制改革后企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提高、競爭力提高，并且通過市場化機(jī)制讓可供分配的利潤更多，讓員工得到切實的利益。

一切都得靠業(yè)績，一切都得靠企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益與競爭力的提高。顯然，企業(yè)的發(fā)展才是員工最大的獲得感與安全感的來源。“大河有水小河滿”，員工必須要意識到，踏踏實實謀發(fā)展才是最核心的。如果混合所有制改革后企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益下降、一年不如一年，那么無論什么承諾都是蒼白的，想要提高待遇更是難上加難。所以，要解放思想，將理念的僵化、機(jī)制的落后看作是最大的敵人，一切向市場看齊，敢于改革、勇于開拓。面對市場化的競爭，混合所有制企業(yè)并沒有退路，要么在競爭中失敗，從而大幅降低工資水平甚至是出現(xiàn)裁員、分流等措施。要么就以市場為導(dǎo)向努力、大膽對不適合市場競爭需要的機(jī)制進(jìn)行改革，推動三項制度改革，提高市場競爭力。

不搞平均主義，核心崗位、一線員工、核心人才是正向激勵的重點

對混合所有制企業(yè)來說，一切收入、利潤都來自于市場經(jīng)營，來自于對客戶的開發(fā)、維護(hù)與服務(wù)，從而經(jīng)營客戶，獲得收入與利潤。因此，經(jīng)營是關(guān)鍵，管理是支撐，要圍繞著企業(yè)業(yè)務(wù)開展，企業(yè)必須要做好價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配，聚合人才，整合資源，推動企業(yè)各項經(jīng)營管理工作的順利開展，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、提升管理效率。

顯然，對于實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)來說，絕對不是所有崗位、所有員工的貢獻(xiàn)度是一樣的，必然存在著對公司來說戰(zhàn)略價值大的崗位、員工，這些就是關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵員工。因此，從正向激勵體系來說，也一定是以對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)為核心，識別、激勵關(guān)鍵崗位、關(guān)鍵員工，激勵資源要向關(guān)鍵崗位、優(yōu)秀人才、核心人才傾斜，聚焦激勵對象的范圍，充分調(diào)動核心隊伍的而積極性，突出關(guān)鍵人才、骨干員工、企業(yè)家的作用，從而以精準(zhǔn)的正向激勵激發(fā)企業(yè)經(jīng)營的動力與活力。

在推行分類正向激勵時，混合所有制企業(yè)要注意一下三點：

1、突出對關(guān)鍵崗位的正向激勵

對混合所有制企業(yè)來說，要識別對企業(yè)發(fā)展來說至關(guān)重要的關(guān)鍵崗位，并對關(guān)鍵崗位進(jìn)行各種形式的正向激勵。對關(guān)鍵崗位，通過崗位價值評估來對價值進(jìn)行排序，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)要求進(jìn)行關(guān)鍵崗位確認(rèn)。要通過崗位工資的設(shè)計，突出關(guān)鍵崗位的價值，合理拉開關(guān)鍵崗位與其他崗位的薪酬差距，向核心的經(jīng)營管理崗位、研發(fā)崗位、營銷崗位等傾斜，綜合運(yùn)用工資、獎金等形式對關(guān)鍵崗位進(jìn)行有效激勵。例如，華潤集團(tuán)在傳統(tǒng)行業(yè)堅持以崗定額，聚焦少數(shù)關(guān)鍵，將激勵人數(shù)控制在員工總?cè)藬?shù)3%以內(nèi)，雙百、科改試點企業(yè)，不設(shè)上限，鼓勵企業(yè)將基層研發(fā)、技術(shù)崗位納入激勵范圍，激勵人數(shù)最高可達(dá)員工總數(shù)的15%。

同時，對關(guān)鍵崗位要建立短期激勵和中長期激勵相結(jié)合的正向激勵體系�；旌纤兄破髽I(yè)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)自身的功能定位、發(fā)展階段等統(tǒng)籌運(yùn)用上市公司股權(quán)激勵、科技型企業(yè)股權(quán)分紅、員工持股等中長期激勵措施，探索超額利潤分享、項目跟投、虛擬股權(quán)等中長期激勵方式，系統(tǒng)提升中長期激勵能力，將關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才與混合所有制企業(yè)的長期發(fā)展捆綁，將員工與企業(yè)的關(guān)系由簡單的雇傭關(guān)系變?yōu)楦o密的利益共同體、命運(yùn)共同體，從而促進(jìn)混合所有制企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展。

2、突出對高績效員工的正向激勵

混合所有制企業(yè)要堅持激勵約束機(jī)制的建立，完善按業(yè)績貢獻(xiàn)決定薪酬的分配機(jī)制，堅持薪酬與績效考核緊密掛鉤，合理拉開收入差距，不搞大鍋飯，不搞平均主義，激勵向高績效員工傾斜，全面加強(qiáng)全員績效考核，工資隨工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)能增能減。建立全員績效工資制，績效工資在工資中的占比要高、浮動范圍要大，充分體現(xiàn)員工的實際貢獻(xiàn)及業(yè)績的差距，根據(jù)績效考核結(jié)果浮動發(fā)放績效工資，獎優(yōu)懲劣，充分發(fā)揮正向激勵的作用，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性與競爭意識。例如，國家電投綜合運(yùn)用精神獎勵、榮譽(yù)獎勵等激勵方式，對做出突出貢獻(xiàn)的突擊隊、尖刀班、項目組等予以精準(zhǔn)激勵。同時實施專項獎勵，采用“揭榜掛帥”模式，牽引激勵“牛人，用牛勁，干成牛事”。并且對“關(guān)鍵人物，在關(guān)鍵階段，取得關(guān)鍵性突破”實施即時激勵。

績效必須采取組織績效與崗位績效相結(jié)合的方式。將企業(yè)的年度經(jīng)營目標(biāo)分解到部門、崗位，將公司的組織績效與部門績效、崗位績效緊密掛鉤、聯(lián)動，建立員工績效工資與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、部門績效考核結(jié)果、員工績效考核結(jié)果無縫對接的績效考核機(jī)制，從而真正將個人與企業(yè)緊密連接起來。例如，中國聯(lián)通福建省分公司將各專業(yè)模塊的薪酬與關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)完成情況直接掛鉤，打破存量概念，將存量的40%用于增量搶盤，把管理人員的固定工資占比降為18%左右，創(chuàng)新領(lǐng)域銷售隊伍固定工資占比低于25%，加大浮動工資占比，激發(fā)了一線員工的活力，與混改前相比，基層員工人均工資實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。

3、突出對職業(yè)經(jīng)理人的正向激勵

核心經(jīng)營管理人才是企業(yè)發(fā)展的核心人才、稀缺人才，核心經(jīng)營管理人才的市場化是混合所有制企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的意見》(國發(fā)〔2015〕54號)“推行混合所有制企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度。按照現(xiàn)代企業(yè)制度要求，建立市場導(dǎo)向的選人用人和激勵約束機(jī)制，通過市場化方式選聘職業(yè)經(jīng)理人依法負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營管理，暢通現(xiàn)有經(jīng)營管理者與職業(yè)經(jīng)理人的身份轉(zhuǎn)換通道。職業(yè)經(jīng)理人實行任期制和契約化管理，按照市場化原則決定薪酬，可以采取多種方式探索中長期激勵機(jī)制。嚴(yán)格職業(yè)經(jīng)理人任期管理和績效考核，加快建立退出機(jī)制。”

職業(yè)經(jīng)理人是深化國企選人用人機(jī)制的作用途徑。例如，四川商投集團(tuán)推行職業(yè)經(jīng)理人制度，打造了多種職業(yè)經(jīng)理人薪酬結(jié)構(gòu)，堅持多元化激勵，同時鼓勵開展超額利潤分享、項目跟投等中長期激勵，積極探索企業(yè)合伙人制度及股權(quán)激勵，新設(shè)的混合所有制企業(yè)全面試行業(yè)績對賭，將職業(yè)經(jīng)理人看做企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)家，同一戶企業(yè)的經(jīng)理層人員薪酬最高與最低差距達(dá)13倍，充分激發(fā)了職業(yè)經(jīng)理人的潛力。

對于混合所有制改革來說，推行職業(yè)經(jīng)理人制度尤其重要，這是推動建立市場化選人用人機(jī)制，推動經(jīng)理層轉(zhuǎn)換身份，破除“鐵飯碗”、“鐵交椅”、“鐵帽子”,激發(fā)高級管理人員積極性的必要措施。通過“市場化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場化退出”方式，與職業(yè)經(jīng)理人簽訂勞動合同、聘任合同、經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，其激勵約束機(jī)制按照“業(yè)績與薪酬雙對比”的原則向市場看齊，采取靈活、創(chuàng)新的激勵模式，提高激勵的市場化水平與競爭力，能夠吸引與留住優(yōu)秀的核心經(jīng)營管理人才，對于推動混合所有制企業(yè)的持續(xù)發(fā)展具有極為重要的意義。

來源:微信公眾號“國企視點”

作者:席加省資深國資國企研究專家