國有企業(yè)混合所有制改革，真正要重在“改”�；熨Y本是基礎(chǔ)，改機(jī)制是手段，提高混改后企業(yè)的活力、競爭力、推動(dòng)混合所有制企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展才是根本目的。因此，對(duì)混合所有制企業(yè)要探索建立與國有獨(dú)資、全資公司不同的治理體系與經(jīng)營機(jī)制，尤其是對(duì)國有資本不再絕對(duì)控股的國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)要探索更靈活高效的管控模式。

一、國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的管理機(jī)制

2020年5月出臺(tái)的《中共中央國務(wù)院關(guān)于新時(shí)代加快完善社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的意見》明確提出“對(duì)混合所有制企業(yè)，探索建立有別于國有獨(dú)資、全資公司的治理機(jī)制和監(jiān)管制度。對(duì)國有資本不再絕對(duì)控股的混合所有制企業(yè)，探索實(shí)施更加靈活高效的監(jiān)管制度。”國企改革三年行動(dòng)方案中也提出支持對(duì)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)實(shí)施更加市場化的差異化管控。在實(shí)踐中，國家開發(fā)投資集團(tuán)積極探索國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的差異化管控，在國務(wù)院國企改革領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室的支持下，制定出臺(tái)了《國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)管理指導(dǎo)意見》，在神州高鐵、美亞柏科等8家投資企業(yè)試點(diǎn)推行，探索差異化管控模式，取得了很好的效果。

國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)相對(duì)于國有絕對(duì)控股混合所有制企業(yè)，國有控股股東持股比例低于50%，國有控股股東不追求絕對(duì)控股但仍然是控股股東。這種股權(quán)架構(gòu)下，國有控股股東不能直接以上級(jí)行政命令代替法人治理體系，要支持企業(yè)構(gòu)建科學(xué)高效的決策機(jī)制、創(chuàng)新市場化經(jīng)營機(jī)制，充分發(fā)揮各方優(yōu)勢(shì)，確保多方股東權(quán)益，實(shí)現(xiàn)多方共贏。不能生搬硬套對(duì)國有獨(dú)資、全資及絕對(duì)控股公司的管理模式與政策，要根據(jù)實(shí)際情況探索靈活高效的管控模式。

實(shí)踐證明，只有深入推進(jìn)混合所有制企業(yè)機(jī)制改革，才能真正讓混合所有制企業(yè)成為市場主體，才能激發(fā)干部職工的積極性，才能真正激發(fā)企業(yè)的經(jīng)營活力，真正推動(dòng)企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展，這樣也才能真正發(fā)揮引入的非公資本的經(jīng)營能力與經(jīng)驗(yàn)，反過來增強(qiáng)混合所有制企業(yè)國有資產(chǎn)保值增值的能力，進(jìn)一步增強(qiáng)國有資本的活力、控制力、影響力。這是混合所有制企業(yè)實(shí)際發(fā)展的需要，更是貫徹落黨中央、國務(wù)院關(guān)于深化混合所有制改革重大決策部署的重要舉措，是推動(dòng)混合所有制改革深入發(fā)展的有效途徑。

在實(shí)踐中，國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的管控缺乏明確的法律法規(guī)及政策支撐，更多是摸著石頭過河，相對(duì)而言實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不夠豐富，可供復(fù)制的模式、做法也不夠多。雖然有些國有企業(yè)已經(jīng)做了積極嘗試及創(chuàng)新，但在實(shí)踐中還存在著思想僵化、工作簡單粗暴的做法，生搬硬套對(duì)國有獨(dú)資、全資及絕對(duì)控股公司的管控模式、體系，不顧企業(yè)發(fā)展的實(shí)際狀況，機(jī)制僵化、民營股東的經(jīng)營優(yōu)勢(shì)無從發(fā)揮，企業(yè)缺乏活力，混改的效果大打折扣。這使得國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的管控模式探索與創(chuàng)新成為難點(diǎn)，更是深化混合所有制企業(yè)機(jī)制改革的關(guān)鍵。

二、國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的差異化管控模式

對(duì)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)該怎么差異化管控呢?

這就要求國有控股股東從管企業(yè)向管資本的管控模式轉(zhuǎn)型，以管資本為主，對(duì)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)進(jìn)行充分授權(quán)，尊重國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的市場主體地位，充分對(duì)其董事會(huì)進(jìn)行授權(quán)放權(quán)，與其他股東一起支持企業(yè)自主決策、自主經(jīng)營，不干涉企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動(dòng)，規(guī)范自身的股東行為，按照公司章程及各項(xiàng)規(guī)章制度的規(guī)定在股東會(huì)、黨組織、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)等法人治理體系中表達(dá)股東意愿，維護(hù)股東權(quán)益。

因此，一定不能簡單套用對(duì)國有獨(dú)資、全資及絕對(duì)控股公司的管理政策及制度，在切實(shí)確保國有資產(chǎn)保值增值、國有資產(chǎn)不流失的基礎(chǔ)上積極探索創(chuàng)新管控模式，以法人治理體系與經(jīng)營管理機(jī)制為創(chuàng)新點(diǎn)，以黨的建設(shè)、監(jiān)督管理為保障，持續(xù)推動(dòng)國有企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營機(jī)制改革，增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展活力與動(dòng)力。

1、以市場化改革為目標(biāo)

混合所有制改革就是要推動(dòng)市場化改革，進(jìn)一步鞏固混合所有制企業(yè)的市場主體地位，支持混合所有制企業(yè)以市場化機(jī)制參與競爭，在競爭中實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量的發(fā)展。因此，對(duì)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)，應(yīng)該積極探索各種市場化改革的方法，推動(dòng)企業(yè)對(duì)標(biāo)一流企業(yè)加快發(fā)展，給予其更多的經(jīng)營管理自主權(quán)，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，激發(fā)企業(yè)發(fā)展的活力，最終實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，維護(hù)國有控股股東在內(nèi)的各方股東權(quán)益，從而實(shí)現(xiàn)共贏。

因此，發(fā)展才是硬道理，增強(qiáng)企業(yè)自身實(shí)力與競爭力才是目標(biāo)。在對(duì)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的管控上應(yīng)該以市場化改革為目標(biāo)，尊重市場化，從實(shí)際出發(fā)探索各項(xiàng)靈活高效的管控模式與方法，并在實(shí)踐中不斷檢驗(yàn)、優(yōu)化、提煉成功經(jīng)驗(yàn)，并通過政策、制度的方式予以明確。

2、以國有資產(chǎn)保值增值、國有資產(chǎn)不流失為紅線

實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，保障國有資產(chǎn)不流失是紅線，也是國有股東必須通過法人治理體系、經(jīng)營管理機(jī)制、監(jiān)督體系等實(shí)現(xiàn)的根本目標(biāo)。因此，要根據(jù)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的實(shí)際情況，依法保障國有股東的各項(xiàng)權(quán)益。國有控股股東推動(dòng)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)健全財(cái)務(wù)制度、審計(jì)制度、監(jiān)察制度，建立健全監(jiān)督機(jī)制，推動(dòng)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)健全內(nèi)控體系、風(fēng)控制度，嚴(yán)肅查處違法違規(guī)行為，并且通過與國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的全面對(duì)接與協(xié)同，確保股東能在不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營管理工作的前提下通過信息披露、依法監(jiān)督等方式保障國有資產(chǎn)不流失，推動(dòng)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)依法治企、合規(guī)經(jīng)營。

3、以黨建引領(lǐng)為基礎(chǔ)

堅(jiān)持黨的領(lǐng)導(dǎo)、加強(qiáng)黨的建設(shè)，是我國國有企業(yè)的光榮傳統(tǒng)，是國有企業(yè)的“根”和“魂”。堅(jiān)持黨對(duì)國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)是重大政治原則，必須一以貫之;建立現(xiàn)代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。中國特色現(xiàn)代國有企業(yè)制度，“特”就特在把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，把企業(yè)黨組織內(nèi)嵌到公司治理結(jié)構(gòu)之中，明確和落實(shí)黨組織在公司法人治理結(jié)構(gòu)中的法定地位，做到組織落實(shí)、干部到位、職責(zé)明確、監(jiān)督嚴(yán)格。

國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)作為國有企業(yè)，要將黨建工作放到第一位，確保國有資本投到哪里，黨的建設(shè)就跟到哪里。因此，要對(duì)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的黨建工作進(jìn)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一部署、全力推進(jìn)，確保國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)黨的組織、隊(duì)伍、活動(dòng)、經(jīng)費(fèi)等有保障，也能夠真正融入到國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的經(jīng)營管理活動(dòng)中。

為此，國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)要探索黨組織融入法人治理體系、經(jīng)營管理活動(dòng)中的差異化方式，積極推動(dòng)黨組織班子與經(jīng)營管理層的雙向進(jìn)入、交叉任職，明確黨組織的定位及發(fā)揮作用的途徑、方法，打造具有特色的黨建品牌，以黨建工作保障國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營工作目標(biāo)的達(dá)成。

4、以差異化法人治理體系為核心

國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的法人治理體系包括黨組織與股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層“三會(huì)一層”。國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的法人治理體系是差異化管控的核心。只有建立國民共進(jìn)、有效制衡、科學(xué)決策、高效監(jiān)督的有效法人治理體系，國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)才能真正創(chuàng)新經(jīng)營機(jī)制，激發(fā)市場經(jīng)營活力。

對(duì)于差異化法人治理體系，必須要打造結(jié)構(gòu)合理、多方有效制衡、充分授權(quán)的董事會(huì)。董事會(huì)的成員構(gòu)成要多元化，防止大股東控制，也要防止內(nèi)部人控制，真正體現(xiàn)多方利益，真正能夠引領(lǐng)公司發(fā)展。例如，中國聯(lián)通混合所有制改革之后，國有控股股東聯(lián)通集團(tuán)占股36.7%，戰(zhàn)略投資者占股35.2%，員工持股2.6%，公眾股東25.5%，聯(lián)通集團(tuán)為相對(duì)控股股東�；旄暮�，中國聯(lián)通董事會(huì)一共由13名董事，其中獨(dú)立董事5人，非獨(dú)立董事8人。非獨(dú)立董事中國有控股股東聯(lián)通集團(tuán)為3人，另外5人來自其他5家股東。這就形成了多元化董事會(huì)，且明確了董事會(huì)在公司的核心地位，落實(shí)董事會(huì)重大決策、選人用人、薪酬分配等各項(xiàng)權(quán)力。

國有控股股東必須明確自身的權(quán)責(zé)邊界，在股東權(quán)利范圍內(nèi)參與國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的各項(xiàng)工作。對(duì)于國有控股股東來說，不能按照行政命令方式來干涉國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的日常經(jīng)營，而應(yīng)該推動(dòng)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)明確股東會(huì)、董事會(huì)、黨組織、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營層的定位、職責(zé)及議事規(guī)則，依托及發(fā)揮法人治理體系的作用，通過股東代表、股權(quán)董事、監(jiān)事等參與重大決策，即實(shí)現(xiàn)了國有資本保值增值、防止國有資產(chǎn)流失的目的，又能夠保持國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的獨(dú)立市場地位與決策體系，真正推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

5、以經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新為動(dòng)力

經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新是國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力所在。因此，應(yīng)該探索更市場化、更靈活的經(jīng)營機(jī)制模式，推動(dòng)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)創(chuàng)新模式、持續(xù)發(fā)展。

在經(jīng)營機(jī)制方面，應(yīng)該按照市場化原則對(duì)董事會(huì)、經(jīng)營層充分放權(quán)，在人力資源管理、投資、融資、運(yùn)營管理、財(cái)務(wù)管理等各個(gè)方面給予企業(yè)更大的權(quán)限，并通過授權(quán)手冊(cè)等方式明確，依法支持董事會(huì)、經(jīng)營層按照授權(quán)開展各項(xiàng)工作，不干預(yù)其日常經(jīng)營管理工作。

同時(shí)，要一企一策推動(dòng)經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新。國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)所處的行業(yè)不同、業(yè)務(wù)發(fā)展階段不同，自然不能生搬硬套標(biāo)準(zhǔn)化體系，而應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況在工資總額、選人用人、內(nèi)部分配、中長期激勵(lì)等各方面進(jìn)行高效靈活的機(jī)制設(shè)計(jì)，主動(dòng)對(duì)標(biāo)，按照市場化的原則設(shè)計(jì)相應(yīng)的經(jīng)營機(jī)制，真正打破束縛國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)發(fā)展的各項(xiàng)條條框框，在確保國有資產(chǎn)保值增值、保障國有資產(chǎn)不流失的前提下探索各種方式，有效支持企業(yè)發(fā)展。

6、以差異化監(jiān)督體系為保障

經(jīng)營機(jī)制差異化創(chuàng)新是核心，監(jiān)督體系差異化是保障。國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的監(jiān)督體系不能照搬國有獨(dú)資、全資及絕對(duì)控股企業(yè)的政策及制度，而應(yīng)該以法人治理體系為依托探索高效靈活的監(jiān)督體系。

依托法人治理體系監(jiān)督是核心。國有控股股東要優(yōu)選股東代表、股權(quán)董事、監(jiān)事等，并強(qiáng)化對(duì)上述外派人員的教育培訓(xùn)、激勵(lì)考核及管理，提高外派人員的綜合素質(zhì)與行權(quán)能力，在不干預(yù)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)的前提下依法行使權(quán)力，體現(xiàn)國有控股股東的意志，并通過法人治理體系實(shí)現(xiàn)對(duì)國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)各項(xiàng)重大經(jīng)營管理活動(dòng)、關(guān)鍵人員的有效監(jiān)督。

同時(shí)，要將黨組織建設(shè)融入到國有相對(duì)控股混合所有制企業(yè)的法人治理體系中，要結(jié)合實(shí)際情況設(shè)置紀(jì)監(jiān)部門或?qū)⒓o(jì)監(jiān)職能設(shè)置在相關(guān)職能部門中，依法履行各項(xiàng)紀(jì)監(jiān)職能。

來源:微信公眾號(hào)“國企視點(diǎn)”

作者:席加省 資深國資國企研究專家

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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