實際工作中，混合所有制改革也出現(xiàn)了一些形式主義、教條主義的傾向，對混合所有制改革重數(shù)量輕質(zhì)量、重引資本輕改機(jī)制，往往造成很多混合所有制改革項目實際成交比例低、引入新股東后經(jīng)營效益不佳，并未取得預(yù)期的效果。因此，雖然混合所有制改革引入了新股東、新資金，但并沒有引入新模式、新機(jī)制，雖然對于企業(yè)短期降低資產(chǎn)負(fù)債率、緩解資金壓力、改善短期的融資能力、經(jīng)營質(zhì)地有所幫助，但由于治理體系仍然沒有改善、機(jī)制仍然僵化，企業(yè)并沒有增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展能力，市場化的競爭力并未明顯提高，自然也就不可能有太好的效果。究其原因，是混合所有制改革沒有深入思考、系統(tǒng)規(guī)劃，沒有做好頂層設(shè)計。

在新一輪國有企業(yè)改革中，混合所有制改革是重點工作，也是難點工作。目前，混合所有制改革工作不斷推進(jìn)，國家發(fā)改委先后推出了四批試點企業(yè)開展混合所有制改革工作，各地政府也積極推動國有企業(yè)的混合所有制改革，混合所有制改革的步伐逐漸加快、覆蓋面不斷擴(kuò)大，也涌現(xiàn)出一批較為成功的案例，整體上也取得了一定的效果。

但在實際工作中，混合所有制改革也出現(xiàn)了一些形式主義、教條主義的傾向，對混合所有制改革重數(shù)量輕質(zhì)量、重引資本輕改機(jī)制，往往造成很多混合所有制改革項目實際成交比例低、引入新股東后經(jīng)營效益不佳，并未取得預(yù)期的效果。因此，雖然混合所有制改革引入了新股東、新資金，但并沒有引入新模式、新機(jī)制，雖然對于企業(yè)短期降低資產(chǎn)負(fù)債率、緩解資金壓力、改善短期的融資能力、經(jīng)營質(zhì)地有所幫助，但由于治理體系仍然沒有改善、機(jī)制仍然僵化，企業(yè)并沒有增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展能力，市場化的競爭力并未明顯提高，自然也就不可能有太好的效果。究其原因，是混合所有制改革沒有深入思考、系統(tǒng)規(guī)劃，沒有做好頂層設(shè)計。

所謂混合所有制的頂層設(shè)計，就是要從企業(yè)定位、發(fā)展戰(zhàn)略、目標(biāo)本身出發(fā)，從企業(yè)的現(xiàn)實及長期發(fā)展需要入手，系統(tǒng)規(guī)劃企業(yè)所需要的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、經(jīng)營機(jī)制、管理體系，從而在國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)、上級公司、本公司的決策層、經(jīng)營管理層、員工五個利益主體之間達(dá)成共識，并以此明確混合所有制改革的模式、合作伙伴的資格條件以及后續(xù)的改革事宜等。因此，混合所有制改革的頂層設(shè)計極端重要，可以說是牽一發(fā)而動全身。

要想做好國有企業(yè)混合所有制改革的頂層設(shè)計，要科學(xué)把握以下“四有”原則。

1、有進(jìn)有退

從微觀上說，混合所有制改革是國有企業(yè)這個微觀市場主體的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革，是為了激發(fā)國有企業(yè)的經(jīng)營活力，推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。但是，混合所有制改革從國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)、上級公司來說其首要目的是實現(xiàn)國有資本的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，這對它們來說是一個宏觀命題。微觀主體的產(chǎn)權(quán)變革必須要服從宏觀層面資本結(jié)構(gòu)的變革。因此，混合所有制改革頂層設(shè)計的第一條原則就是“有進(jìn)有退”，從國有資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化的角度明確對擬混合所有制改革企業(yè)的處理方法。對于國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)來說，推動國有企業(yè)通過混合所有制改革退出沒有競爭力的領(lǐng)域，將優(yōu)勢國有資本向戰(zhàn)略、優(yōu)勢、重大關(guān)鍵領(lǐng)域聚焦本就是它們推動混合所有制改革的戰(zhàn)略使命。對國有企業(yè)這樣的微觀市場主體來說，推動資本向主責(zé)主業(yè)聚集也本就是戰(zhàn)略管理的核心任務(wù)之一。因此，混合所有制改革必須要明確“有進(jìn)有退”，不能把國有企業(yè)改沒了，也不能把國有企業(yè)改的覆蓋面過寬。例如上海家化是國內(nèi)化妝品行業(yè)第一家上市公司，擁有六神、美加凈、佰草集等眾多知名的日化品牌，在國內(nèi)市場上非常有競爭力。但對于上海市的國資布局來說，上海家化處于一般競爭性領(lǐng)域，顯然不是布局的戰(zhàn)略方向，因此上海市推動對上海家化進(jìn)行退出。2008年9月上海出臺的《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)上海國資國企改革發(fā)展的若干意見》明確提出：“推動一般競爭性領(lǐng)域國資的調(diào)整退出。”2011年，家化集團(tuán)通過上海聯(lián)合產(chǎn)權(quán)交易所將100%的股權(quán)轉(zhuǎn)讓給平安信托旗下公司平浦投資，從而實現(xiàn)了從化妝品領(lǐng)域的完全退出。

2、有取有舍

從產(chǎn)權(quán)的角度說，國有企業(yè)可以分為國有獨資、國有全資、國有控股、國有參股幾種類型。在現(xiàn)實的操作中，很多公司過多強(qiáng)調(diào)國有控股，不肯讓出控股地位，甚至出讓股權(quán)的比例較低。這其實是非常傳統(tǒng)的觀念。到底控股還是參股，這應(yīng)該由擬混改國有企業(yè)所處的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、對上級公司的價值、對擬混合所有制改革國有企業(yè)的作用等等類確定，不能一味的以國有資本安全等理由來千篇一律的控股，有些完全可以放棄控股定位，靈活的選擇股權(quán)結(jié)構(gòu)。例如，2019年上市公司格力電器混合所有制改革。格力電器是非常優(yōu)質(zhì)的上市公司，是家電行業(yè)的龍頭企業(yè)之一。但格力電器處于充分競爭的家電行業(yè)，競爭壓力大，需要市場化的機(jī)制來推動公司發(fā)展。因此，格力電器的控股股東格力集團(tuán)在本次混合所有制改革中將15%的股份以46.17元/股的價格轉(zhuǎn)讓給珠海明駿。轉(zhuǎn)讓完成后珠海明駿以15%的股份位居第一大股東，格力的經(jīng)銷商團(tuán)隊背景的河北京海擔(dān)保投資有限公司持股8.91%位居第二大股東，格力集團(tuán)以持股3.22%退居第三大股東、董明珠成為第四大股東，格力集團(tuán)主動放棄了格力電器的控股地位，舍棄了控股地位，但換來了充足的資金投向戰(zhàn)略領(lǐng)域。

3、有所為有所不為

在混合所有制改革中，法人治理體系是關(guān)鍵，這關(guān)系到股東權(quán)責(zé)利的界定，也關(guān)系到混合所有制改革后企業(yè)的決策體系、經(jīng)營管理體系的重塑。在法人治理體系上，國有股東應(yīng)該更多的包容非公有制股東，并且在法人治理體系上更多的考慮非公有制股東的聲音與權(quán)利，重塑法人治理體系，在合法合規(guī)的基礎(chǔ)上靈活設(shè)定更有效、更科學(xué)的法人治理體系，而不是以控制董事會、控制經(jīng)營層為目標(biāo)。否則，必然會讓混合所有制改革后的企業(yè)步履蹣跚。例如，中國聯(lián)通的混合所有制改革中，股權(quán)結(jié)構(gòu)上原控股股東聯(lián)通集團(tuán)持股由62.74%縮減至36.7%，但仍是控股股東。但在法人治理體系上，混合所有制改革后聯(lián)通集團(tuán)充分考慮到戰(zhàn)略投資者發(fā)揮作用的機(jī)制與模式，混合所有制改革后的新一屆董事會由13人組成，其中非獨立董事8人，中國聯(lián)通派出3人，騰訊、百度、阿里巴巴、京東和中國人壽等戰(zhàn)投派出5人。從這可以看到，聯(lián)通集團(tuán)所占的董事席位是少數(shù)，社會資本所占的董事席位是多數(shù)、獨立董事占相當(dāng)比例，這體現(xiàn)了在治理體系上聯(lián)通集團(tuán)的有所為有所不為，強(qiáng)化了市場化決策體系的建立與有效運(yùn)行。

4、有破有立

混合所有制改革的機(jī)制改革是關(guān)鍵。如何建立市場化機(jī)制必須納入頂層設(shè)計。在機(jī)制改革中，國有企業(yè)推行的勞動、人事、分配三項制度改革，這也是混合所有制企業(yè)市場化經(jīng)營機(jī)制的核心，必須要打破原有的固化、僵化的用人、激勵體系，大膽探索、創(chuàng)新選人用人及激勵考核體系。例如，聯(lián)通混合所有制改革后，大膽推動組織變革，打造“小管理、大操作、強(qiáng)協(xié)同”的組織架構(gòu)，建立起面向客戶與市場、為一線提供服務(wù)的倒三角服務(wù)支撐體系，精簡總部管理機(jī)構(gòu)，總部部門由27個減少為20個，減少26%;總部人員編制由1787人減少為891人，減少50.14%。從用人上來說，建立管理人員市場化選聘和退出機(jī)制，各級管理人員首聘退出率達(dá)14.3%，退出合同制員工1071人。據(jù)稱，今后中國聯(lián)通將保持集團(tuán)公司黨組管理人員每年1.5%、員工1%的常態(tài)化退出比例。經(jīng)營上，推進(jìn)“劃小承包”改革，2018年前三季度全國有14.4萬名員工進(jìn)入2.4萬個“劃小承包”單元，選拔產(chǎn)生1.7萬名 “小CEO”，實行增量收益分享，打破平均主義“大鍋飯”，一線員工薪酬同比增幅超過20%，高于各級機(jī)關(guān)和后臺部門。

來源:微信公眾號“國企視點”

作者:席加省 資深國資國企研究專家

圖片來源：找項目網(wǎng)

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