進入2020年，多地國企混改繼續(xù)加速。

各省市國資委紛紛曬出上一年的成績單，如陜西2019年新增14戶國企完成混改，山東國企混改三年行動計劃啟動實施，新增上市企業(yè)18家，江蘇揚州全年向外集中推介“30+1”家市屬國有企業(yè)參與混改。此外，近期多家央企工作會議等各類會議相繼召開，部署2020年改革發(fā)展新計劃，其中“混改”成為工作計劃的關鍵詞。

央企及地方國企混改至今，取得了一系列不俗的成績。若對全國范圍內的混改案例進行復盤則不難發(fā)現(xiàn)，“云南模式”較為突出。云南地處西南邊陲，國有經濟占有主導地位。在全國范圍內，云南省的國企改革起步早，力度大，從混改到國資國企統(tǒng)一監(jiān)管，從國有資本投資運營到完善現(xiàn)代企業(yè)制度，各方面表現(xiàn)都可圈可點。

所謂云南模式，指的是云南國企混改打破了慣常的操作模式——讓渡部分股權引入第三方社會資本，而是嘗試從控制權、經營權等多方面進行改革，幾乎涵蓋了目前國企混改的一切手段。

正是由于改革步伐較快，云南國企混改也衍生出了一些問題，如混改并未有效厘清管理層與員工利益、不少企業(yè)不愿意放棄國企身份、第三方資本入滇水土不服等，這些問題也是包括央企及其他省區(qū)國企改革遇到的難點問題。

“云南模式”初步成型

2014年7月11日，云南省公布《關于全面深化國有企業(yè)改革的意見》，拉開本輪國企混改的大幕。五年間，云南一批國企先后制定出混改方案。

此前，包括云鋁股份、云南旅游、馳宏鋅鍺等眾多A股公司實控人已經從地方國資委變更為國務院國資委，地方國企變身央企成為本輪國企混改較為普遍的路徑。然而“白藥模式”卻打破常規(guī)引入民營資本，成為云南混改乃至全國混改的突破性樣本。

2016年以來，云南省推動國有全資的云南白藥控股有限公司混改，成功引入民企新華都集團和江蘇魚躍集團戰(zhàn)略投資310億元。先對母公司白藥控股實施混改，然后上市公司云南白藥吸收合并白藥控股完成混改。另外，白藥控股此前與新華都集團在入股談判中已商定有去行政化條款，“買斷”云南白藥高管的行政性職級，成為徹底的職業(yè)經理人。

直接對國有獨資的母公司進行混改，民企成為第一大股東，原國企高管變身職業(yè)經理人，這在國企改革的浪潮中，無疑是一次大膽的嘗試。

與云南白藥混改類似，今年1月10日，云南省內唯一入選“雙百行動”國企改革的上市企業(yè)云天化及其下屬單位經理層53名領導干部，通過內部轉聘方式，全面完成身份轉換，從原來的國企領導干部轉變?yōu)槭袌龌�的職業(yè)經理人，實現(xiàn)“身份市場化”。

在對云南聯(lián)通的混改中，則引入了三方民營資本，通過引入亨通光電、亞錦電子、中電興發(fā)，整合了原有聯(lián)通經營團隊，組建由民營控股的運營公司，開展承包運營云南聯(lián)通各項業(yè)務。通過組建一個輕資產運營公司，以承包運營的方式來實現(xiàn)對國有資產的持續(xù)管理。

2016年底，中央經濟工作會議強調，混改是國企改革的重要突破口，按照完善治理、強化激勵、突出主業(yè)、提高效率的要求，在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等領域邁出實質性步伐。

縱覽云南省屬國企，屬于這些領域的分別有云南能投集團、云投鐵路公司、城際軌道公司、機場集團、民爆集團等。

目前，云南機場集團的混改方案正在制定中，2019年8月已經成立云南航空產業(yè)投資集團，預計分板塊推進混改，成熟一個就推出一個。云南鋁業(yè)、馳宏鋅鍺早在2018年就以納入央企中國鋁業(yè)麾下。

云南能投集團已有近一半的二級子公司實現(xiàn)了混改。云南城投集團2019年8月初確定了混改的中介機構，最新公告顯示，公司擬向保利灣區(qū)投資發(fā)展有限公司以非公開協(xié)議方式轉讓東莞云投置業(yè)有限公司90%的股權。

正奇(香港)金融控股有限公司投資部副總裁張斐然透露，為什么云南省混改運動沒有單方面地形成國資單進或民營資本單進的局面，這是由于云南省屬國企在行業(yè)上存在一定的特殊性。云鋁、云錫等傳統(tǒng)行業(yè)國企，為國民經濟發(fā)展提供基礎工業(yè)品，其運營主要受宏觀經濟和行業(yè)周期影響。通過戰(zhàn)略性引入央企控股，可以獲得高水平的公司治理、豐富的行業(yè)資源和更廣闊的經營視野，又防止了優(yōu)質資源儲備的流失。以云南白藥為代表的醫(yī)藥企業(yè)處于充分競爭的行業(yè)，而中藥企業(yè)在激烈的市場競爭壓力下也面臨著發(fā)展困境。引入有實力的民企戰(zhàn)投，一方面在公司治理方面注入活力，從人員激勵、薪酬、管理架構等諸多方面進行改革，使企業(yè)更加順應市場化的競爭;另一方面，也使得企業(yè)能夠有充足的資金進行并購或戰(zhàn)略投資。

中央十八屆三中全會提出，允許混合所有制經濟實行企業(yè)員工持股，形成資本所有者和勞動者利益共同體。

在員工激勵方面，云南國企混改對標上海，進行分類激勵，對于整體上市的公司探索員工或核心骨干持股，例如云天化在2018年首推930人的員工持股計劃，激勵對象占公司在崗人數的7.4%;對于國有控股上市公司實施股權激勵計劃或股權激勵基金計劃，例如云南白藥員工持股計劃和激勵基金并行，將公司骨干員工與公司利益深度綁定。

對與國有企業(yè)，體制機制的解放才是高管和員工推動混改的動力，在云南聯(lián)通混改方案中，董事、高管、核心員工的限制性股權激勵計劃同步實施。而且，員工持股價格為3.79元/股，略高于每股凈資產;首期激勵對象不超過7550人，覆蓋范圍頗廣。目前，云南很多省屬國企的二級子公司已經混改，并引入了股權激勵。

為什么是云南?

從分層混改，試點先行，到全方位發(fā)力，云南雖經濟相對落后，但卻在這一輪國企混改大潮中獨占鰲頭，是機緣巧合，還是早有準備?

對此，上海經濟信息委員會項目評審專家孫文華博士透露，云南省委書記陳豪原先是從上海調到云南省擔任主要領導的，他擔任書記后，構建了具有云南特色的“1+1+X”國有資產監(jiān)管和國有企業(yè)發(fā)展新模式，“1+1+X”的模式也可以依稀看到浦東新區(qū)的影子，從市場經營轉向資本、資產管理，同時，投資轉向區(qū)域發(fā)展的需要，發(fā)揮國有企業(yè)的在新興產業(yè)初期的引導作用和開發(fā)功能作用。

翻看陳豪的履歷，他長期在上海工作，曾任上海市委副秘書長，上海人大常委會副主任，2014年出任云南省委副書記、省政府代省長，2016年至今任云南省委書記。

從云南國企混改時間軸上看，2014年以來，云南先后出臺了多項深化國有企業(yè)改革的文件，云南深化國企改革的“1+N”政策體系開始形成，政策的制定時間與陳豪調任云南的時間幾乎重合。

如果說外來書記帶來的改革理念是云南混改力度大于其他省份的外因，那云南自身經濟結構短板便是本輪混改起步早、力度大的深刻內因。

光大銀行金融市場部分析師周茂華透露，本輪混改云南走在全國前列，主要有兩大原因：

其一，財政等方面壓力。2016年云南財政收入全國排第20位，政府性債務位列第8位，“政府債務與當年財政收入比”位列全國31個省市的第四位，負債沉重。國企混改有利于降低杠桿率，提升企業(yè)治理能力與經濟效益。

其二，提升云南產業(yè)競爭力的需要。云南擁有豐富礦產資源，素有“有色金屬王國”美稱。云南相關國企混改，能夠增強產業(yè)互補、提升產業(yè)價值鏈、構建上下游完整產業(yè)鏈等。

例如中鋁在云南的布局就體現(xiàn)了上述觀點。資料顯示，中鋁集團是全球第二大氧化鋁生產商、全球第三大電解鋁生產商，其鋁加工材產量位居世界第五。但該集團的業(yè)務主要集中于鋁、銅和稀土這三大行業(yè)，而馳宏鋅鍺的主營業(yè)務則為鉛、鋅、鍺等系列有色產品的生產與銷售。

分析人士認為，中鋁集團有意在云南省布局，這意味著中鋁的“大有色”戰(zhàn)略將逐步落地，未來其業(yè)務覆蓋范圍也將更加全面。

數據顯示，云南省36家上市企業(yè)中，有20家為國有控股。根據統(tǒng)計局數據，2016年云南國企總資產在全國31個省市排16位，但總資產占云南GDP比重為41.1%，全國排第八位，屬于國資大省。

國資占比高，從好的方面說，國企發(fā)展最為健康穩(wěn)健，有天然的政策和資金優(yōu)勢。但從另一面看，股權單一、產業(yè)分布廣、資源配置散、創(chuàng)新能力弱、激勵機制差、負債沉重等問題日益凸顯。因此，云南迫切需要通過國企混改，提升國有企業(yè)盈利水平，帶動投資，激發(fā)當地經濟活力。

云南白藥董事會辦公室工作人員透露，云南白藥混改后明顯放大了白藥控股國有資產的功能�？毓晒�司通過混改，最終引進資金約為245億元，由于是通過增資而非股權出讓，引入的資金全部留在了企業(yè)，不僅成倍放大了白藥控股的凈資產，而且由于這批引入的資本全是現(xiàn)金，加之白藥集團還有100億元左右的現(xiàn)金存量，使云南白藥具備了調動千億元資金的配置能力。

混改后，昆鋼、云錫、云天化、云南冶金等企業(yè)主要產品產銷量均大幅增長，企業(yè)盈利水平大幅提升，供需矛盾得到緩解，去庫存周期逐步趨于合理。

以云天化為例，由于2013年以來，整個化肥行業(yè)連續(xù)多年低位運行，行業(yè)產能嚴重過剩，公司在2016年虧損30多億元。而2019年三季報顯示，公司前三季度實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤1.34億元，同比增加62.12%。根據此前云天化在入選“雙百企業(yè)”后發(fā)布的股權激勵草案，云天化設定了明確卻具有挑戰(zhàn)性的業(yè)績目標，2019年~2021每年的凈利潤增長率分別為10%、50%、150%，否則獲授股份對應份額不得解禁。

不能忽視的混改矛盾

此前一篇《混改中的云南聯(lián)通基層員工的感受!》的文章在通信圈傳播甚廣，文章采訪了數位云南聯(lián)通基層員工，他們對于云南聯(lián)通的混改效果并不認同。

有云南聯(lián)通基層員工表示，“通信行業(yè)從分家、重組到混改開始，經歷了多次的手術，一直演變到今天這樣，單說聯(lián)通公司，個人認為，弊大于利。一線員工，沒有得到應有的薪酬，每一次的(薪改)，口號都是傾斜一線，結果呢，越是領導漲的越多。但作為基層員工是阻擋不了改革的步伐的，希望是越改越好。”

另一些員工也指出，混改后的云南聯(lián)通拉伸了管理層級，員工待遇并沒有得到切實改善。

電信專家指出，云南聯(lián)通的改革以“全域委托承包運營”為主要方式，通過引入民營資本，整合原有聯(lián)通經營團隊，組建由民營控股的運營公司，但是仍然存在一些問題。諸如是否會被認為國有資產流失;是否會被認為變相將基礎電信業(yè)務牌照的運營權轉移到民營公司;在5G建設投資上，運營公司是否能持續(xù)投入，且資金如何分配等問題。

另外，三大民企股份接近，聯(lián)通只是小股東，在公司發(fā)展上如何均衡?都是混改后亟待解決的問題。最重要的是，失去了國企光環(huán)的云南聯(lián)通，如何吸引優(yōu)質人才“鄉(xiāng)下賣卡”也是今后需要面對的一個難題。

張斐然透露，在一些地區(qū)的混改進程中，大多數員工沒有放棄國有企業(yè)的身份和待遇，無法參與股權激勵，就會變成形式主義的混改。

混改不是簡單的資本疊加，更要看其影響結果。

2017年央企華僑城集團高調入滇，一口氣拿下了云南世博集團和文投集團的控制權，并承諾在十三五期間以2000億資金投資云南。隨后的一年，華僑城集團啟動“云南大會戰(zhàn)”簽約了幾十個項目，涉及金額近500億元，然而在其高調擴張的背后，其混改背后的隱憂也漸漸凸顯。

2019年8月14日，北京產權交易所披露，華僑城集團控股的云南云旅房地產開發(fā)有限公司(簡稱云南云旅)擬轉讓所持的云南世博華兆有限公司(簡稱世博華兆)50%股權。而在當年7月，華僑城集團連續(xù)出讓云南四個項目的股權，其中包括華僑城集團為開發(fā)云南總部項目的公司。

截至目前，華僑城集團在云南簽約項目多達60多個，涉及金額超過千億元，一邊是大手筆投資，一邊卻在悄然處置資產。

面對這一系列的操作，華僑城集團回應稱，資產處置和股權轉讓主要是為了加快現(xiàn)金回流，提高整體資產周轉效率。據知情人士透露，華僑城集團戰(zhàn)略入滇給世博和文投下了固定數額的任務，依現(xiàn)在的情況來看，任務顯然沒有完成。

一位社商行業(yè)分析師透露，中國最適合發(fā)展全域旅游的就是云南和海南，華僑城集團最終選擇云南的原因，大概率是由于云南省政府的大力支持(云南國資拿出了最優(yōu)質旅游資產的控制權)，然而在混改過程中，或許是由于深圳和云南的文化差異，機制沒有理順，體制不夠靈活，讓華僑城集團在云南出現(xiàn)了“水土不服”的癥狀，導致企業(yè)的持續(xù)虧損。

查閱資料，從2018年年中開始，華僑城集團就開始陸續(xù)變賣云南資產，目前在云南處置的資產已經超過十億元。

除了華僑城集團入滇，在中鋁重組云南鋁業(yè)、馳宏鋅鍺，保利接盤云南城投的央地混改案例中，云南省政府也拿出了滿滿的誠意，但并不是所有的央地混改都能在云南順利落地。

2019年12月31日，貴研鉑業(yè)、錫業(yè)股份雙雙披露公告，稱公司實際控制人云南國資委與中國五礦的合作終止，這意味著籌劃了長達半年的改革事項戛然而止，公司實際控制人變更未果。在公司公告中，僅以“就具體合作事項未能達成一致”解釋了此次合作終止的原因。

“錫業(yè)股份是全球錫業(yè)龍頭，具有全世界最好的錫產業(yè)鏈，加之華聯(lián)鋅銦業(yè)績可圈可點，混改意愿可能不強烈，這次合作終止大概率是因為對方條件太苛刻，沒有談攏，以后有條件合適的可能會繼續(xù)進行。”一位有色行業(yè)分析師這樣說。

另一位行業(yè)人士就“國企混改”向媒體表示，國企混改因歷史遺留問題存在一些難點，國有企業(yè)大多從“行政局”轉企而來，經過多次改革改制，可能存在權證不齊、賬冊不清等遺留問題，同時經濟大環(huán)境變化、經濟及司法糾紛，也可能成為國企混改中的潛在隱患。

能否規(guī)模復制?

縱觀云南這一輪混改大潮，非單一的國資進退或民營資本進退，而是探索出一條全新的“國民共進”的有效途徑。在這當中，云南白藥和云南聯(lián)通的大尺度混改更是被定義為是教科書級別的混改案例。

這種模式可以復制嗎?答案是：在一定條件下是可以的。

從實踐上看，云南聯(lián)通的混改就給扭轉企業(yè)虧損的問題，探索了新的方案，被稱為電信行業(yè)的“小崗村改革”。

2017年，云南聯(lián)通首期先后在保山、怒江、紅河、曲靖、昭通、楚雄、普洱七個州市進行社會化合作改革，授權民營運營公司進行接入網資產代管、網絡承建、網絡代維、全業(yè)務代理，以利潤為標的委托民營運營公司承包經營;90%以上的老員工轉入運營公司。改革最終引入建設資金12億元，新建7400個4G基站，全年收入提升17.7%，實現(xiàn)減虧2.5億元。

有了云南聯(lián)通的成功實踐，2019年11月14日中國聯(lián)通集團辦公廳下發(fā)文件，就廣西聯(lián)通公開招募州市分公司社會化運營合作方做出公告，廣西聯(lián)通成為省級公司混改的第二站。由于廣西聯(lián)通入選合作方的要求與云南聯(lián)通的改革有很多相似之處，因而云南模式的先行經驗對于廣西聯(lián)通而言也具有借鑒意義。

周茂華透露，從云南省屬國企混改案例看，有引入央企帶動云南旅游、文化等相關產業(yè)發(fā)展模式;還有的像“白藥”引入民企資本等，盡管形式多樣，但初心不改：轉換國企經營機制、完善企業(yè)治理，提高資本運行效率，優(yōu)化國有經濟布局，增強國有經濟的活力、控制力、影響力與抗風險能力。

地方國企混改受當地經濟、市場及企業(yè)發(fā)展情況制約，而國企改革也會對當地經濟構成重大影響，我國31個省份在產業(yè)、區(qū)位等方面差異大，各省國有企業(yè)復雜程度不一，因此，在借鑒云南經驗的同時深入細致研究當地實際情況與行業(yè)特點，比如電信、軍工、能源等領域混改模式就存在差異。

來源:e公司

圖片來源：找項目網

混改