剛剛過去的巴西世界杯，讓人們關注到其中大批的“中國制造”。但很少有人知道，鋪在主場館及附屬場館頂層的防水乳化瀝青和鋪在北京長安街上的瀝青一樣，都是同一個中國品牌——“中海油36—1”。

　　“中海油36—1”瀝青是國內高端瀝青第一品牌，創(chuàng)造這個品牌的中海瀝青股份有限公司，是一家混合所有制企業(yè)。“一次成功入股，盤活了一個企業(yè)，創(chuàng)造了一個品牌，使中國瀝青在世界市場占據一席之地。”中海油氣開發(fā)利用公司總經理朱玉明認為，中瀝公司是該公司試水混合所有制經濟的成功典范。

　　2000年，中海油氣直接面對市場競爭的中下游產業(yè)，與民間資本對接，同山東濱化集團合作，利用綏中36—1油田的重質高酸原油為原料生產旨在填補國內空白的高等級重交瀝青。2002年，中海油氣、濱化股份、濱化投資（即職工持股會）等5家組建成混合所有制的中瀝公司，中央企業(yè)的規(guī)范經營加上民營企業(yè)的市場敏感優(yōu)勢疊加，十年磨一劍，成功打造出中國高端瀝青第一品牌。

　　在這場央企與民企的“聯(lián)姻”中，作為中海油總公司全資子公司的中海油氣占股51%，雖然控股卻不擺老大架勢，而充分發(fā)揮混合方民營企業(yè)的優(yōu)勢，一切尊重市場規(guī)律，一切按市場規(guī)則辦事。中海油氣僅派出一名總經理，日常經營完全放手由混合方民企濱化股份負責，讓民企靈活的市場機制、成本優(yōu)勢充分釋放。“中海油36—1”瀝青產品市場打開后，公司決定上第二套生產線，倘若由中海油氣自己干，審批程序繁雜，連批帶建至少兩年�；旌蟽�(yōu)勢這時淋漓盡致體現，公司在市場上找資金，部分能自己干的工程動員干部職工“自力更生”，降低成本。結果趕在營銷旺季到來之前，僅用半年時間就建成一條百萬噸生產線，當年就收回成本并獲利。

　　民企強在機制活，央企強在管理嚴。中海油氣發(fā)揮管理優(yōu)勢，從制度體系、資金管理、信息化管理、風險控制等方面采取有效管理措施，在中瀝公司全面貫徹執(zhí)行中海油的管理體系，保障企業(yè)穩(wěn)健快速發(fā)展。公司發(fā)展好了，領導層一度考慮為打開更大發(fā)展空間，把企業(yè)遷到港口工業(yè)區(qū)。中海油氣經過風險評估，決定依托中海油的大體系，在中海油旗下臨近中瀝公司的港口中增加部分配套設施，既解決公司自身發(fā)展問題，又極大降低了投資成本。“如果當時貿然投巨資搞搬遷，那么在眼下市場下行的壓力下，企業(yè)很可能被債務壓垮。”中瀝公司副總經理劉洪安這樣感慨道。

　　“混合”的另一大優(yōu)勢體現在職工持股上，絕大多數員工都持有公司股份，產權激勵使員工主人翁意識極大增強。2011年開工的年產瀝青120萬噸生產線改造項目施工期間，員工發(fā)揚“白加黑、五加二”精神，利用節(jié)假日、倒休時間完成水電氣管線等配套工程，并且所有環(huán)節(jié)都精打細算。重大工程往往超概算，而這項工程費用結余0.45億元，占概算18%。

　　“混合”之前，濱化公司缺資源、少市場，把產品打進百里外的青島市場曾是企業(yè)之夢。借力中央企業(yè)的科技、管理優(yōu)勢，混合后開發(fā)的“中海油36—1”瀝青產品越做越大，不僅大量替代進口產品，還大量出口國外，這次巴西世界杯一單出口量就達1.38萬噸。利益共享、責任同擔的混合所有制，圓了企業(yè)“雙輪驅動”的夢想，目前潤滑油產業(yè)已成為中瀝公司新的利潤源，今年一季度比去年同期銷售增長91%，全年貢獻利潤可望不低于7000萬元。“海疆”牌潤滑油已出口韓國、日本、越南。12年來，中瀝公司累計實現收入逾千億，實現利潤47.41億元。

　�。ū疚恼抡�自8月11日《人民日報》）

圖片來源：找項目網