著名管理學(xué)家錢德勒在他的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)中指出：戰(zhàn)略性的增長(zhǎng)來(lái)自于更加有利可圖地利用現(xiàn)存或者擴(kuò)張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營(yíng)一個(gè)被擴(kuò)大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略要求一個(gè)新的或至少是重新調(diào)整過(guò)的結(jié)構(gòu)。沒(méi)有結(jié)構(gòu)調(diào)整的增長(zhǎng)只能導(dǎo)致無(wú)效率。只要企業(yè)負(fù)責(zé)人不能創(chuàng)造出把若干行政職責(zé)有效結(jié)合所必要的行政職能和結(jié)構(gòu)，他們就不能履行其基本的經(jīng)濟(jì)職能。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)必須隨著外部環(huán)境的變化而變化。經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30年的發(fā)展，中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，涉及的產(chǎn)業(yè)越來(lái)越多，下屬企業(yè)眾多，集團(tuán)化發(fā)展的特點(diǎn)已經(jīng)非常明顯。從近期大型集團(tuán)企業(yè)的各種管理變革和創(chuàng)新實(shí)踐來(lái)看，集團(tuán)化管理出現(xiàn)了新的態(tài)勢(shì)，即大多數(shù)的變革集中在集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、法人治理層面，焦點(diǎn)是二級(jí)子集團(tuán)的建立及虛擬化、產(chǎn)業(yè)集群、按價(jià)值鏈劃分板塊等。

　　從國(guó)際環(huán)境來(lái)看，架構(gòu)重組也是企業(yè)集團(tuán)變革的一個(gè)焦點(diǎn)，趨勢(shì)是“扁平化”、“虛擬化”及“無(wú)邊界組織”。全球知名的企業(yè)集團(tuán)國(guó)際化的程度較高，架構(gòu)重組不再局限于本國(guó)內(nèi)，而是在全球范圍內(nèi)的架構(gòu)重組。在世界經(jīng)濟(jì)這塊大蛋糕上，各國(guó)的企業(yè)都是競(jìng)爭(zhēng)者，組織更需要精干、靈活，更需要快速響應(yīng)市場(chǎng)的變化。從組織的類型來(lái)看，國(guó)外企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)更加多元化，大多數(shù)都是幾種組織類型的混合體。同時(shí)，架構(gòu)重組不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴(kuò)展到外部關(guān)系的重構(gòu)，如尋求伙伴（上有供應(yīng)商和承包商，下有分銷商和顧客）的協(xié)作等。

　　集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置受多種因素的影響，如競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團(tuán)所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格。近兩年，國(guó)內(nèi)外許多大型集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行了機(jī)構(gòu)變革，通過(guò)分析研究發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)變革具有三種趨勢(shì)：事業(yè)部向二級(jí)子集團(tuán)制轉(zhuǎn)變、事業(yè)部向虛擬集團(tuán)制的調(diào)整及按產(chǎn)業(yè)集群和價(jià)值鏈劃分板塊。

　　事業(yè)部向二級(jí)子集團(tuán)制的轉(zhuǎn)變

　　很長(zhǎng)一段時(shí)間以來(lái)，中國(guó)及世界上知名的集團(tuán)企業(yè)大都采用事業(yè)部制。但是，近期集團(tuán)企業(yè)的變革具有明顯的由事業(yè)部制向二級(jí)子集團(tuán)制演進(jìn)的趨勢(shì)，這一變革的原因是二級(jí)子集團(tuán)制更靈活，分權(quán)更徹底，也更有益于專業(yè)化經(jīng)營(yíng)。一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)部是集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)部門，不具有法人資格，是非法人，通常集團(tuán)將事業(yè)部當(dāng)成一個(gè)部門來(lái)進(jìn)行管理。在對(duì)外簽署合同時(shí)，事業(yè)部簽署合同無(wú)效，但經(jīng)總部授權(quán)，簽署合同有效。二級(jí)子集團(tuán)是法人企業(yè)，具有獨(dú)立法人資格。從責(zé)權(quán)體系角度分析，事業(yè)部是一種分權(quán)制度，但是它沒(méi)有二級(jí)子集團(tuán)分權(quán)徹底。因此，集團(tuán)組織架構(gòu)重組向更具分權(quán)特色的二級(jí)子集團(tuán)演進(jìn)是符合集團(tuán)化管理的趨勢(shì)，這一趨勢(shì)符合現(xiàn)代化集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的路徑。

　　從經(jīng)營(yíng)決策上來(lái)說(shuō)，二級(jí)子集團(tuán)制實(shí)行后，有利于整合集團(tuán)的資源，形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，提升集團(tuán)整體實(shí)力。一般戰(zhàn)略決策集中在集團(tuán)總部，二級(jí)子集團(tuán)可以進(jìn)行專業(yè)化的發(fā)展，每一個(gè)子集團(tuán)形成自身發(fā)展目標(biāo)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，找準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)桿，明確自身定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，并在所在行業(yè)中形成行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。

　　案例1：海爾拋棄事業(yè)部制轉(zhuǎn)向子集團(tuán)制

　　2007年6月27日，海爾集團(tuán)實(shí)施了一場(chǎng)暴風(fēng)驟雨式的組織架構(gòu)大改革，集團(tuán)旗下數(shù)千億元資產(chǎn)和50000名員工被卷入這場(chǎng)歷史上規(guī)模最大的重組和整合中。

　　海爾多年來(lái)一直按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部，集團(tuán)統(tǒng)帥所有事業(yè)部進(jìn)行管理。集團(tuán)旗下，洗衣機(jī)事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、電視機(jī)事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部、電腦事業(yè)部等，每個(gè)事業(yè)部都有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、宣傳等部門。此次調(diào)整，海爾集團(tuán)根據(jù)白電和黑電等各類產(chǎn)品線的運(yùn)營(yíng)模式的不同，重新劃分為6個(gè)子集團(tuán)，其中包括白電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)）、黑電運(yùn)營(yíng)集團(tuán)（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個(gè)人產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)中心（電腦、mp3等）、全球運(yùn)營(yíng)中心（海外推進(jìn)本部即海外市場(chǎng)部）、創(chuàng)新市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)中心（國(guó)內(nèi)市場(chǎng)）、金融運(yùn)營(yíng)中心。調(diào)整的原則是以產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)模式為核心,重組現(xiàn)有集團(tuán)下屬各個(gè)事業(yè)部,以提高運(yùn)營(yíng)效率。

　　為此,這家中國(guó)最大的家電企業(yè)開(kāi)始希望通過(guò)調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)為企業(yè)注入新的活力。2007年5月份開(kāi)始,海爾按各類產(chǎn)品線的運(yùn)營(yíng)模式不同重新規(guī)整公司架構(gòu),同時(shí)砍掉一些贏利狀況不佳的產(chǎn)品部門，以執(zhí)行其全球化品牌戰(zhàn)略。

　　海爾集團(tuán)之所以拋棄采用多年的事業(yè)部制，轉(zhuǎn)向二級(jí)子集團(tuán)制，主要出于兩個(gè)原因的考慮。首先，家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局已經(jīng)發(fā)生了變化。以前，家電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。海爾為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品專業(yè)化，按產(chǎn)品品類設(shè)置事業(yè)部制符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的格局。但隨著競(jìng)爭(zhēng)格局的變化，簡(jiǎn)單賣出去一件產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足客戶的需求，他們更需要一整套的“解決方案”，競(jìng)爭(zhēng)格局也就轉(zhuǎn)變?yōu)檎�體解決方案的競(jìng)爭(zhēng)。因此，繼續(xù)實(shí)行事業(yè)部制就顯得有些不合時(shí)宜了。另外一個(gè)原因是，全球化品牌戰(zhàn)略的實(shí)施要求有更靈活的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐，體現(xiàn)了戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)這一理論。海爾集團(tuán)在實(shí)行全球化品牌戰(zhàn)略時(shí)發(fā)現(xiàn)其公司架構(gòu)越來(lái)越對(duì)其走向海外的步伐構(gòu)成制約，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)成為勢(shì)在必行。調(diào)整后，增強(qiáng)了產(chǎn)品的協(xié)同性、降低了內(nèi)部成本、提高了對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)能力（見(jiàn)表1）。

　　表1：海爾集團(tuán)變革前后的對(duì)比

　　
　　案例2：奧地利電信改組成立3個(gè)子集團(tuán)

　　2007年，奧地利電信宣布進(jìn)行架構(gòu)重組，公司改組成3個(gè)實(shí)體：一是負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)和國(guó)際拓展的控股公司，二是負(fù)責(zé)固定線路運(yùn)營(yíng)的奧地利電信，三是負(fù)責(zé)移動(dòng)業(yè)務(wù)的Mobilkom公司。改組后，奧地利電信對(duì)2007年~2010年的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)預(yù)期從現(xiàn)在的1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，銷售額和凈收入的預(yù)期保持不變。

　　從改革前的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，奧地利電信既包含控股集團(tuán)，又包含固定網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營(yíng)，將這兩個(gè)功能分離有利于運(yùn)營(yíng)部門更加專注。奧地利電信的固網(wǎng)業(yè)務(wù)在2007年第一季度的用戶數(shù)比2006年同期減少了7%，銷售額降低了4.5%，EBITDA降低了10%。這一不理想的業(yè)績(jī)或多或少受到了控股職能的影響，控股職能剝離后，固網(wǎng)業(yè)務(wù)的水平將更清晰地展現(xiàn)。

　　在大多數(shù)歐洲運(yùn)營(yíng)商都開(kāi)始按客戶需求重組產(chǎn)品線的今天，奧地利電信仍然走了一條傳統(tǒng)的道路——按技術(shù)劃分部門，這似乎有點(diǎn)逆流而行。其實(shí)奧地利電信建立的三個(gè)實(shí)體公司實(shí)際上就是二級(jí)子集團(tuán)，這樣調(diào)整后能更好地實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，從整體上解決運(yùn)營(yíng)中存在的問(wèn)題，做到有的放矢。
　　 
　　事業(yè)部向虛擬集團(tuán)制的調(diào)整

　　虛擬二級(jí)集團(tuán)制可以認(rèn)為是二級(jí)子集團(tuán)制的一種過(guò)渡，也是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的一種創(chuàng)新。實(shí)行虛擬子集團(tuán)制的企業(yè)，集團(tuán)總部負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，包括集團(tuán)政策、財(cái)務(wù)、重要外部關(guān)系及資源整合利用等方面；虛擬二級(jí)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主抓經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，包括銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營(yíng)方式等，是利潤(rùn)中心。

　　改革后的經(jīng)營(yíng)管理體制采用“統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則，在組織機(jī)構(gòu)上運(yùn)用分權(quán)式管理，產(chǎn)業(yè)集團(tuán)具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，有利于形成靈敏的市場(chǎng)反應(yīng)能力。
　　 
　　案例3：神州數(shù)碼建立虛擬子集團(tuán)制

　　2006年4月，神州數(shù)碼控股有限公司啟動(dòng)“第二個(gè)五年計(jì)劃”，將原來(lái)采用的四大事業(yè)部調(diào)整為IT分銷、增值分銷、IT服務(wù)和自有品牌服務(wù)虛擬子集團(tuán)，相應(yīng)更名為神州數(shù)碼科技發(fā)展公司、神州數(shù)碼系統(tǒng)設(shè)備公司、神州數(shù)碼IT服務(wù)集團(tuán)和神州數(shù)碼產(chǎn)品集團(tuán)。神州數(shù)碼實(shí)施虛擬子集團(tuán)后，在內(nèi)部財(cái)務(wù)、ERP、核心文化以及品牌依然統(tǒng)一的前提下，集團(tuán)下放財(cái)務(wù)權(quán)力和人事權(quán)力；對(duì)子集團(tuán)進(jìn)行股份制改造，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；嘗試運(yùn)用資本運(yùn)作手段，使子公司具有融資功能，爭(zhēng)取更大的資金支持，謀求神州數(shù)碼更大的發(fā)展。調(diào)整后，虛擬子集團(tuán)擁有更大的運(yùn)營(yíng)自主權(quán)，可以設(shè)置更多的子公司，但所有虛擬子公司的資本結(jié)構(gòu)和原來(lái)沒(méi)有任何變化，都是神州數(shù)碼全資擁有。

　　神州數(shù)碼總裁郭為將這次組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整看作是一種體制的創(chuàng)新。從神州數(shù)碼的發(fā)展軌跡來(lái)看，前五年是解決神州數(shù)碼生存的問(wèn)題，成長(zhǎng)方式主要靠投入資源完成；從2006年開(kāi)始的后五年主要解決集團(tuán)價(jià)值的問(wèn)題，如提高股票市值、業(yè)務(wù)的贏利能力及投資回報(bào)率，其成長(zhǎng)方式必須通過(guò)創(chuàng)新來(lái)改變商業(yè)模式，提供高科技、高附加值的解決方案，提升集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　神州數(shù)碼從實(shí)行事業(yè)部制到虛擬子集團(tuán)管理模式，我們已經(jīng)看到了神州數(shù)碼為去掉“虛擬”所做的一系列打算和努力。神州數(shù)碼從一個(gè)單體公司到上市公司再到所屬子公司引進(jìn)戰(zhàn)略投資者或是單獨(dú)上市，做大做強(qiáng)的方向和路徑已經(jīng)非常明確。
　　 
　　案例4：美國(guó)在線網(wǎng)站撤銷四大事業(yè)部

　　2006年9月20日，美國(guó)在線網(wǎng)站宣布進(jìn)行架構(gòu)重組，撤銷原有的四個(gè)大事業(yè)部，轉(zhuǎn)而成立多個(gè)小規(guī)模的產(chǎn)品類別部門。此次架構(gòu)重組是為了適應(yīng)全新的“服務(wù)免費(fèi)、廣告創(chuàng)收”的發(fā)展戰(zhàn)略，另外一個(gè)重要目的是加強(qiáng)海外業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。

　　此次架構(gòu)重組體現(xiàn)了“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，組織結(jié)構(gòu)隨著戰(zhàn)略的改變而改變。同時(shí)組織變革也能解決企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的問(wèn)題。如美國(guó)在線存在不同業(yè)務(wù)模式的沖突，過(guò)去提供給接入客戶的服務(wù)總是和提供給網(wǎng)站讀者的服務(wù)相沖突，現(xiàn)在問(wèn)題已經(jīng)解決。當(dāng)然，對(duì)于美國(guó)在線放棄事業(yè)部，選擇成立多個(gè)小規(guī)模的產(chǎn)品類別部門后的下一個(gè)變革方向，也是眾多研究機(jī)構(gòu)關(guān)注的焦點(diǎn)。
　　 
　　按產(chǎn)業(yè)集群劃分板塊

　　集團(tuán)企業(yè)隨著規(guī)模的壯大，涉及的產(chǎn)業(yè)也會(huì)越來(lái)越多，如何協(xié)調(diào)管理好這些產(chǎn)業(yè)就顯得迫在眉睫。一般來(lái)說(shuō)，各業(yè)務(wù)群處于不同的行業(yè)領(lǐng)域，處于不同的發(fā)展階段，各產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)格局和定位也不同。因此，在集團(tuán)化發(fā)展的進(jìn)程中，按產(chǎn)業(yè)集群將各業(yè)務(wù)群進(jìn)行整合是趨勢(shì)所在。

　　按照集團(tuán)發(fā)展的多元化和產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度，將集團(tuán)的各業(yè)務(wù)群調(diào)整為幾大板塊，讓各個(gè)板塊根據(jù)自己的發(fā)展目標(biāo)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，明確自身的定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，形成各自的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。通過(guò)這種資源的再分配，再加以符合市場(chǎng)需求的組織架構(gòu)，提升集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)力。
　　 
　　案例5：中糧集團(tuán)按產(chǎn)業(yè)集群劃分板塊

　　中糧集團(tuán)從一家單一的糧食進(jìn)出口企業(yè)發(fā)展到國(guó)內(nèi)最大的糧食貿(mào)易商、最大的農(nóng)產(chǎn)品及食品加工企業(yè)、最大的生物能源生產(chǎn)企業(yè)——旗下公司越來(lái)越多，規(guī)模越來(lái)越大。2004年寧高寧空降中糧后，以“集團(tuán)有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”為發(fā)展思路，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，重塑商業(yè)模式，不斷提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，探索出了一條“新國(guó)企”的發(fā)展道路。

　　2006年，中糧集團(tuán)按照“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”的要求，將原有的43個(gè)業(yè)務(wù)單元調(diào)整為34個(gè)，由集團(tuán)總部直接管理。2007年1月，中糧集團(tuán)又按照商業(yè)邏輯，將集團(tuán)34個(gè)業(yè)務(wù)單元調(diào)整成9大板塊：中糧貿(mào)易，主營(yíng)糧食進(jìn)出口貿(mào)易；中糧糧油，主營(yíng)農(nóng)產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺(tái)；中國(guó)食品，主營(yíng)食品消費(fèi)品，中糧國(guó)際是其融資平臺(tái)；以及中國(guó)土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。集團(tuán)僅負(fù)責(zé)總體戰(zhàn)略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營(yíng)管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。

　　這種調(diào)整是圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)建立專業(yè)化經(jīng)營(yíng)單位，鼓勵(lì)每一個(gè)板塊上市，使中糧的9大板塊都在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先。調(diào)整之前，集團(tuán)的各個(gè)業(yè)務(wù)群和新并購(gòu)的公司是獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，沒(méi)能完全實(shí)現(xiàn)基于統(tǒng)一目標(biāo)、整體利益及職能、責(zé)任、信息關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)架構(gòu)和流程，供應(yīng)鏈改善、價(jià)值鏈管理、利益協(xié)同、成本管理、營(yíng)運(yùn)效率都有待加強(qiáng)。調(diào)整后的架構(gòu)，有利于中糧集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和集團(tuán)品牌的建立，規(guī)范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風(fēng)險(xiǎn)和締造核心競(jìng)爭(zhēng)力。從“有限相關(guān)多元化”到“業(yè)務(wù)單元專業(yè)化”，再至成立專業(yè)營(yíng)銷公司，中糧整合戰(zhàn)略一直在繼續(xù)深化。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，將來(lái)中糧或可使其核心業(yè)務(wù)群——糧油食品貿(mào)易、物流、加工、進(jìn)出口等業(yè)務(wù)發(fā)展成為按照產(chǎn)業(yè)鏈邏輯形成的組織體系。
　　 
　　案例6：英特爾全球架構(gòu)重組，產(chǎn)業(yè)鏈向中國(guó)傾斜

　　2005年年初，英特爾進(jìn)行全球架構(gòu)重組，將全球組織結(jié)構(gòu)重新劃分為5個(gè)事業(yè)部：移動(dòng)事業(yè)部、數(shù)字企業(yè)事業(yè)部、數(shù)字家庭事業(yè)部、數(shù)字醫(yī)療保健事業(yè)部和渠道平臺(tái)事業(yè)部，并撤銷了在2004年度虧損的通信部門，將該部門原有的產(chǎn)品線（手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備）通過(guò)其他5個(gè)新成立的事業(yè)部分銷。

　　同年的8月1日，英特爾將其渠道平臺(tái)事業(yè)部(CPG)的全球總部搬到了上海。CPG全球總部來(lái)源于英特爾內(nèi)部4個(gè)不同的部門：一是原銷售渠道事業(yè)部，這個(gè)部門擔(dān)負(fù)了英特爾近三分之一的銷售任務(wù)，此次全部轉(zhuǎn)入CPG；二是原本向臺(tái)式平臺(tái)事業(yè)部匯報(bào)的渠道產(chǎn)品部門；第三是一年前成立的向首席執(zhí)行官歐德寧直接匯報(bào)的渠道軟件服務(wù)事業(yè)部；第四是英特爾在全球新成立的第四個(gè)平臺(tái)定義中心。

　　英特爾此次調(diào)整不僅僅是一個(gè)團(tuán)隊(duì)工作地點(diǎn)的改變，而是整個(gè)處于產(chǎn)業(yè)鏈源頭的核心企業(yè)正在努力從一個(gè)單純的處理器硬件供應(yīng)商向全面服務(wù)提供商轉(zhuǎn)型，是產(chǎn)業(yè)鏈的完善和延伸。同時(shí)，這一調(diào)整也是全球架構(gòu)調(diào)整中的重要一步，是產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的必然結(jié)果，同時(shí)使得全球IT供應(yīng)鏈向中國(guó)傾斜。

　　重組后的英特爾有了很大的變化，整個(gè)高層管理團(tuán)隊(duì)更加專注于渠道業(yè)務(wù)，并且直接向首席執(zhí)行官匯報(bào)渠道業(yè)務(wù)的情況。同時(shí)，英特爾大大增加了在渠道業(yè)務(wù)方面的投資，例如在平臺(tái)定義中心方面的新投資，在渠道上進(jìn)一步擴(kuò)大了國(guó)際業(yè)務(wù)的范圍。

　　在企業(yè)中，集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)往往是以一種混合的形式存在的，例如，以母子公司制為基礎(chǔ)，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線職能制。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式應(yīng)依據(jù)承擔(dān)戰(zhàn)略的各實(shí)施主體的特征、實(shí)施程度（或階段）的差異，選擇最為適合的組織構(gòu)架，而不是機(jī)械套用某一種組織模式和管理架構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資源的有效整合和優(yōu)化配置，系統(tǒng)提升集團(tuán)整體運(yùn)行效率和經(jīng)營(yíng)效益，使得集團(tuán)既穩(wěn)又快地健康發(fā)展。
　　
　　來(lái)源：《國(guó)企》雜志

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