中國建材的這種市場化經(jīng)營模式不僅帶動了其他所有制企業(yè)共同進步，也大大提升了集團的市場競爭力。2010年，中國建材銷售收入達到1354億元，實現(xiàn)利潤75.6億元，就業(yè)員工10萬名，上繳稅金103億元，凈資產(chǎn)收益率高達22.5%，在為國家創(chuàng)造了高額回報的同時，集團創(chuàng)造利潤的60%歸屬廣大社會投資者和股民。

 

　　記者最近采訪了中國建材集團董事長宋志平。

 

　　怎樣理解“央企市營”

 

　　記者：中國建材跨越式成長的重要經(jīng)驗，是積極探索央企經(jīng)營模式，你總結(jié)為“央企市營”。請問“央企市營”究竟包含了哪幾層意思？

 

　　宋志平：央企，是指企業(yè)的資產(chǎn)屬性，中央直接管理的國有企業(yè)；市營，是指企業(yè)機制和運作方式。也就是說在社會主義市場經(jīng)濟下，作為央企應(yīng)該市場化經(jīng)營。

 

　　中國建材集團的“央企市營”包含了“央企”與“市營”兩層意思。

 

　　作為“央企”，從它的公有制性質(zhì)和社會作用來看應(yīng)包括四個方面的內(nèi)容：一是要保持國有控股地位不動搖、堅持企業(yè)中黨組織的政治核心作用，堅持職工群眾在企業(yè)的主人翁地位；二是帶頭執(zhí)行黨和國家的方針政策，帶頭踐行科學(xué)發(fā)展觀，帶頭推進產(chǎn)業(yè)升級、科技創(chuàng)新和節(jié)能減排，帶頭大力發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)；三是在企業(yè)發(fā)展過程中，主動承擔(dān)政治責(zé)任和社會責(zé)任；四是創(chuàng)造良好的經(jīng)濟效益，為國家保值增值，為全民積累財富，真正成為我國社會主義經(jīng)濟建設(shè)的頂梁柱。

　

　　關(guān)于“市營”，即按照市場化的要求，改革央企的內(nèi)部機制和運行模式，這主要有五個方面的內(nèi)容：

 

　　一是央企控股的多元化股份制，就是產(chǎn)權(quán)多元化。與單一產(chǎn)權(quán)相比，多元化股份制能使公司更有活力�，F(xiàn)在央企單一產(chǎn)權(quán)的很少，包括中國建材在內(nèi)，很多央企旗下都有上市公司或者多元化的公司。也就是說，央企的多元化產(chǎn)權(quán)改造已經(jīng)不斷深入。

 

　　二是規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。央企過去沒有董事會，國資委推行董事會試點工作的幾年來，包括中國建材在內(nèi)的部分央企建立了外部董事占多數(shù)的董事會，形成了“國資委—央企董事會—央企經(jīng)理層—全體職工”的清晰的委托代理模式。國資委是出資人代表，董事會是被委托經(jīng)營企業(yè)的機構(gòu)，請一些有決策能力和水平的董事做決策，再找一群年富力強的職業(yè)經(jīng)理人執(zhí)行。這樣就形成了政企分開、所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)真正分離的規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。這幾年中國建材的運營證明，規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)是確保企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的組織保證。

 

　　三是職業(yè)經(jīng)理人制度。職業(yè)經(jīng)理人制度既包括經(jīng)理，也包括董事，董事也應(yīng)該從市場中來。中國建材股份公司有六位獨立董事，都來自于企業(yè)外部。經(jīng)理層由董事會聘任，更應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理人。中國建材職業(yè)經(jīng)理人有三種來源，第一種是企業(yè)自己培養(yǎng)，第二種是從市場上選用招聘，第三種是在重組過程中跟著重組企業(yè)進來的。中國建材對于職業(yè)經(jīng)理人，堅持按市場論價，根據(jù)做過什么，有多大能力，有沒有職業(yè)操守，給出職業(yè)化待遇，做不好也有退出機制。雖然這樣做常會有壓力，但最后能夠讓企業(yè)有效率，讓國家資產(chǎn)保值增值，給國家一個好端端的企業(yè)。

 

　　四是公司內(nèi)部機制市場化。過去常講企業(yè)用人用工與激勵三項制度改革，就是內(nèi)部機制。干部能上能下、職工能進能出、收入能升能降，這些說起來容易，做起來沒那么簡單。國資委每年對中國建材進行考核，中國建材總部也有一套薪酬與激勵制度，每年對干部進行考核。現(xiàn)在各類企業(yè)里不同的職務(wù)收入差距已經(jīng)拉開，央企也是這樣。就那么多位置，怎么保證優(yōu)秀的人上來？一定要市場化，只有內(nèi)部機制市場化企業(yè)才有真正的動力。

 

　　五是按照市場規(guī)則開展企業(yè)經(jīng)營。企業(yè)在市場上不向國家要一些高過國民待遇的優(yōu)惠條件，關(guān)鍵不能再有“等、靠、要”的思想，而是邁開雙腳在市場里拼搏，這樣才能真正贏得市場的尊重。同時，央企要提倡包容性的增長，和社會非公有制企業(yè)和睦相處、共生多贏。中國建材秉承“藍海”戰(zhàn)略，提倡與競爭者和諧，追求競合關(guān)系，營造健康與良性的市場環(huán)境，因為只有行業(yè)健康了企業(yè)才能健康成長。南方水泥成立的背景是當(dāng)年在浙江等地區(qū)，幾百家水泥廠打價格戰(zhàn)，每噸水泥價格從400多塊錢打到200塊錢以下，水泥行業(yè)出現(xiàn)全行業(yè)虧損，行業(yè)亟待整合。中國建材發(fā)現(xiàn)和遵循了這個行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，著眼于系統(tǒng)解決行業(yè)共性問題，展開了大規(guī)模的聯(lián)合重組并取得成功。

 

　　通過這幾年走“央企市營”的道路，中國建材在建材領(lǐng)域里獲得了快速成長。集團近幾年凈資產(chǎn)回報率在20%以上，連續(xù)被國資委評為A級企業(yè)，并被授予第二任期“業(yè)績優(yōu)秀企業(yè)”稱號。

 

　　央企是為國為民盈利，不是與民爭利

 

　　記者：中國建材市場化經(jīng)營的經(jīng)典案例是組建南方水泥公司。在水泥行業(yè)如此大規(guī)模推進聯(lián)合重組，是否存在與民爭利的問題？

 

　　宋志平：不存在與民爭利，實際情況正好相反。聯(lián)合重組是為了大家共同的活路，為了優(yōu)化行業(yè)的資源配置。近年來，我國建材行業(yè)中水泥、玻璃等領(lǐng)域產(chǎn)能嚴重過剩，無論是國企還是民企，幾千家企業(yè)競相壓價，有的小企業(yè)甚至靠降低質(zhì)量、犧牲環(huán)境來求得生存。行業(yè)呼喚著進行適度集中。大家逐步認識到，集中度低、低水平競爭，是不可能實現(xiàn)質(zhì)量的提升和產(chǎn)業(yè)升級的，受損的反倒是廣大消費者，犧牲的是國家的資源和環(huán)境。而與地方國企和民營企業(yè)相比，央企在資源整合方面有一定的優(yōu)勢，所以中國建材這幾年的發(fā)展就搭上了聯(lián)合重組這班船。

 

　　另一方面，“十一五”伊始，國際跨國公司也看到中國水泥行業(yè)亟待整合的機會，它們紛紛搶灘，大舉并購中國水泥企業(yè)，形成了區(qū)域分割的格局。中國建材集團認為，在水泥這樣的基礎(chǔ)性原材料工業(yè)，既不存在用市場換技術(shù)，也不存在用市場換資金，不能犯水泥行業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性錯誤，讓跨國公司壟斷了中國水泥工業(yè)，用本土的能源、本土的原料進行基礎(chǔ)原材料的制造。作為一家央企，中國建材有責(zé)任承擔(dān)起行業(yè)整合的歷史責(zé)任。

 

　　“捆綁不成夫妻”，中國建材重組民營企業(yè)都是建立在自愿基礎(chǔ)上的。重組幾百家企業(yè)從來沒有強買強賣，沒有讓被重組的企業(yè)感到有壓力。中國建材有個大家熟知的公式，央企的實力加上民營企業(yè)的活力等于企業(yè)的競爭力。為了發(fā)揮央企與民企兩種要素的積極性，中國建材聯(lián)合重組民企，一般都在新企業(yè)中保留30%的股份；同時，多數(shù)原來企業(yè)的負責(zé)人繼續(xù)擔(dān)任新企業(yè)的管理者，民企的資本得以保全和升值，活力機制繼續(xù)發(fā)揮作用。我以前一直想做個試驗，人擁有一定財富后，還要不要工作？對于一些成功的創(chuàng)業(yè)者來講，工作是謀生的手段還是樂生的手段？這在南方水泥這場重組變革里得到了答案，南方水泥很多經(jīng)理對工作充滿熱情，很有職業(yè)化精神，在中國建材的隊伍里愉愉快快、全身心投入地打工。由于聯(lián)合重組后的市場效應(yīng)和管理整合，這些成員企業(yè)和企業(yè)家進入中國建材以后，自身資本的價值不是小了而是大了，掙的不是少了而是多了，這是實實在在的實惠。

 

　　通過聯(lián)合重組，盤活了存量，給行業(yè)注入了新的活力，地方政府歡迎，民企歡迎，央企也受益。中國建材雖然已發(fā)展成為世界最大的建材企業(yè)之一，但水泥業(yè)務(wù)國內(nèi)市場占有率還不到15%，形不成壟斷。作為建材央企，首先，中國建材向市場提供更高質(zhì)量、更符合環(huán)保要求、價格適中的產(chǎn)品，消費者從中得到了實惠；其次，通過讓民企保留部分股份，再通過后來的上市籌資，企業(yè)的餅做大了，國家和社會投資都得到了雙贏。央企聯(lián)合重組，扮演的是一個資源整合者的角色，中國建材就是牽頭把大家各自想做、又沒有能力做的事做起來，企業(yè)發(fā)展了，消費者和民企也得到了實惠，這是大家共生多贏的發(fā)展模式。

 

　　現(xiàn)在社會上對央企、民企之間的關(guān)系議論比較多。其實無論是國企還是民企，都存在企業(yè)制度是否規(guī)范、管理是否科學(xué)、創(chuàng)新能力是否先進的問題。改革開放初期，民企具有明顯的制度優(yōu)勢，那時不少國企轉(zhuǎn)給了民企。近年來，國企在制度創(chuàng)新方面銳意進取，取得了顯著的成績，尤其是國務(wù)院國資委推動央企主業(yè)管控、科技創(chuàng)新、風(fēng)險防范、薪酬考核和證券化進程，極大地提高了央企的管理水平與市場競爭力，在建立規(guī)范的制度方面已經(jīng)具有了優(yōu)勢。央企這幾年之所以快速發(fā)展，之所以能夠重組民企，就是說明它先進了，贏得了制度優(yōu)勢，建立起規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。

 

　　在社會主義市場經(jīng)濟條件下，央企和民企長期依存，是一種互相補充、互相帶動、互相合作、互相學(xué)習(xí)的關(guān)系，即使有競爭也是市場中的常規(guī)競爭。任何夸大央企和民企矛盾或把央企和民企對立起來的說法都不符合實際情況，對央企和民企發(fā)展都是有害無益的。

 

　　央企的歷史責(zé)任和作用

 

　　記者：中國建材已成為我國建材行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)。你認為央企在國民經(jīng)濟發(fā)展中應(yīng)承擔(dān)怎樣的歷史責(zé)任？

 

　　宋志平：中國參與國際競爭需要大企業(yè)，中國的大企業(yè)時代已經(jīng)到來。2010年我國GDP是39萬億元，如果按照年增7%的速度增長，到2015年能達到55萬億元，到2020年即使按5%增長可超過70萬億元。我預(yù)測，到2020年中國前100家企業(yè)平均銷售額在3000億元左右。

 

　　大企業(yè)與中小企業(yè)是帶動關(guān)系、是共同發(fā)展的關(guān)系。俗話說，大河流水小河滿，因為大企業(yè)給小企業(yè)提供外包，例如大飛機企業(yè)可能有上千家中小企業(yè)與其配套。過去韓國“三星”的銷售收入占了韓國GDP的20%左右，帶動了一大批中小企業(yè)。一個大宇曾安排了韓國10%的就業(yè)。日本產(chǎn)業(yè)空心化后，大企業(yè)出走，中小企業(yè)受影響最大，中小企業(yè)沒飯吃了。

 

　　由于中國特殊的歷史背景，央企承擔(dān)我國大企業(yè)發(fā)育成長的歷史責(zé)任。央企具有規(guī)模優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、創(chuàng)新優(yōu)勢和國際化優(yōu)勢，這是因為我國央企領(lǐng)導(dǎo)團隊大部分具有行業(yè)工作背景，他們對于行業(yè)宏觀的理解和把握有比較豐富的經(jīng)驗。以往國家部委的大院大所和進出口窗口公司也都集中到央企的企業(yè)集團。因而我國大企業(yè)崛起形成了以央企占主導(dǎo)的特點，同時建設(shè)具有國際競爭力的大企業(yè)也是央企的目標與責(zé)任。

 

　　以央企為代表的中國大企業(yè)至少應(yīng)該在五個方面起帶頭作用，第一，大企業(yè)是國民經(jīng)濟發(fā)展的支柱；第二，大企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主要平臺；第三，大企業(yè)是帶動中小企業(yè)發(fā)展的火車頭；第四，大企業(yè)是“走出去”的帶頭人；第五，大企業(yè)是社會責(zé)任的重要承擔(dān)者。

 

　　目前，央企確實已經(jīng)承擔(dān)起科技創(chuàng)新、節(jié)能減排、參與全球競爭和國際資源配置的歷史責(zé)任。國家之間的競爭還是國際市場的競爭，主要發(fā)生在不同國家的大企業(yè)之間。西方國家今天整個經(jīng)濟政策仍是貿(mào)易保護主義，在剛剛過去的國際金融危機中，一些西方國家用實用主義代替了市場原則，用貿(mào)易保護主義代替了國際化。所以應(yīng)該辯證地實事求是地去研究西方市場理論，要堅定不移地支持我國大企業(yè)的發(fā)展，支持央企在大企業(yè)進程中的成長。

 

　　如何解決大而不強的問題

 

　　記者：現(xiàn)在央企規(guī)模很大，但一些人把央企的并購擴張認為是大而不強的主要原因。中國建材集團在這方面有哪些實踐和思考？

 

　　宋志平：大而不強主要指的是企業(yè)競爭力和效益問題。提高企業(yè)的競爭力靠技術(shù)創(chuàng)新，而提高效益需要精細管理和嚴格的企業(yè)管控模式。

 

　　關(guān)于技術(shù)創(chuàng)新，我們總講企業(yè)是技術(shù)創(chuàng)新的主體，因為大企業(yè)才能有更大的創(chuàng)新投入，能組織大兵團作戰(zhàn)，例如我國建材行業(yè)的浮法玻璃、新型干法水泥等技術(shù)都是中國建材的相關(guān)院所和企業(yè)結(jié)合創(chuàng)新出來的。這些年集團大力發(fā)展余熱利用，中國建材一次性投資58億元，把所有的水泥生產(chǎn)線都配備了余熱發(fā)電裝置，節(jié)約用電50%左右。像現(xiàn)在的碳纖維和TFT液晶玻璃基板，也只有中國建材這樣的公司才有實力投入進行研發(fā)。因而，目前央企實際承擔(dān)起我國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主要任務(wù)。

 

　　企業(yè)做大了，存在著加強管控的問題。企業(yè)容易亂在兩個地方，第一個是行權(quán)亂，形不成領(lǐng)導(dǎo)核心，政出多頭，不能令行禁止，該你做你不做，不該你做你做了。第二個是投資亂，投資決策不能高度集中，層層都有投資權(quán)，母公司在投資，子公司也在投資，不知道有多少子公司，公司每天投資多少也不知道。企業(yè)層級很多，數(shù)目很多，這就容易大而不強，容易在管控上出問題。所以，我主張要做非常精準的管控。企業(yè)坍塌不在大和小，關(guān)鍵在管控制度。

 

　　一個集團應(yīng)該有一個很好的管控模式。中國建材集團在實踐中探索出一套“五化”管理模式：治理規(guī)范化、職能層級化、業(yè)務(wù)平臺化、管理數(shù)字化、文化一體化。這“五化”把集團所屬企業(yè)管住了，也實實在在提高了集團的效率和效益。就職能層級化來說，中國建材集團總部有投資決策權(quán)，二級企業(yè)是利潤中心，工廠是成本中心，企業(yè)和工廠再大也沒有投資權(quán)。關(guān)于業(yè)務(wù)平臺化，中國建材集團實現(xiàn)專業(yè)化管理，總部之下，南方水泥就是做水泥，中國玻纖就是做玻纖，像比賽一樣，足球隊對足球隊，籃球隊對籃球隊，提高專業(yè)化水平，參與專業(yè)化競爭。

 

　　另外，我不完全同意企業(yè)大了風(fēng)險就加劇的說法。企業(yè)只有具備一定規(guī)模才能更好地抵御風(fēng)險。一個美國的管理學(xué)家告訴我，紐約的電話黃頁中十年間有80%的公司都會消失，這些大都是中小企業(yè)。當(dāng)然大企業(yè)如果出了問題負面影響會更大，所以要更加精心，平衡好管理與發(fā)展節(jié)奏的關(guān)系，但不能說企業(yè)大了更容易倒。

 

　　同時也不要因為個別的央企在并購中出現(xiàn)的問題就對企業(yè)并購成長模式產(chǎn)生疑問。實際上，在過剩經(jīng)濟環(huán)境下，兼并收購的風(fēng)險遠遠小于投資上新線的風(fēng)險，這已經(jīng)被國際跨國公司的成長經(jīng)驗所證明。一些企業(yè)在聯(lián)合重組中出問題，往往是管理整合沒做好。這么多年的管理告訴我們，企業(yè)經(jīng)營的難度在于，不僅不能犯大的戰(zhàn)略錯誤，也不能犯大的技術(shù)性錯誤。中國建材在水泥聯(lián)合重組后，注意加強管理整合工作，大力開展對標優(yōu)化、“三五”管理和輔導(dǎo)員制，取得了很好的成效。

 

　　今年年初，國資委主任王勇在給中國建材年度工作會的賀信中充分肯定了中國建材集團“十一五”的發(fā)展成績，希望中國建材集團建設(shè)成為世界一流建材集團，為此，中國建材集團調(diào)整了自己的戰(zhàn)略和發(fā)展思路。國資委在“十二五”央企發(fā)展戰(zhàn)略上定位于“做強做優(yōu)，培育具有國際競爭力的世界一流企業(yè)”，為央企的科學(xué)發(fā)展和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式指明了方向。央企從開始的“做大做強”到“做強做大”，再到現(xiàn)在的“做強做優(yōu)”，反映了央企不同階段的戰(zhàn)略取向，符合央企成長的邏輯。相信在國資委對央企新的戰(zhàn)略指引下，未來幾年，我國央企會實現(xiàn)發(fā)展質(zhì)量新的飛躍，演繹出更加精彩的故事。作為一家建材央企，中國建材也將在市場實踐中總結(jié)更多的經(jīng)驗與大家共享。

 

　�。ㄕ�自2011年6月15日《經(jīng)濟日報》）