國際金融危機以來世界經(jīng)濟格局正在發(fā)生復(fù)雜深刻的變化，中國經(jīng)濟增速回落也很可能成為一個長期的趨勢，國內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境中的各種不穩(wěn)定、不確定性因素明顯增多，包括央企在內(nèi)的中國企業(yè)既面臨不少潛在的發(fā)展機遇，也面臨諸多嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。作為中國經(jīng)濟脊梁的中央企業(yè)，需要深入細(xì)致地研究探討如何把握機遇、迎接挑戰(zhàn)，進一步提升核心競爭力。這不僅是中國企業(yè)有效應(yīng)對當(dāng)前全球經(jīng)濟變局的迫切需要，也是促進中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級、實現(xiàn)科學(xué)發(fā)展和長遠(yuǎn)目標(biāo)的戰(zhàn)略舉措。

　　后危機時期世界經(jīng)濟的格局變動

　　2008年國際金融危機爆發(fā)以來，全球經(jīng)濟格局發(fā)生了重大變化，深刻認(rèn)識這些變化，是明確中國企業(yè)未來發(fā)展之路的重要前提。一是全球經(jīng)濟放緩，進入“弱增長”周期；二是發(fā)達(dá)國家“再工業(yè)化”，醞釀新的產(chǎn)業(yè)革命與技術(shù)革命；三是新興經(jīng)濟體崛起，世界經(jīng)濟增長引擎多極化；四是全球經(jīng)濟格局變化加速國際政治格局動蕩。

　　世界經(jīng)濟格局變動給中國企業(yè)帶來的機遇與挑戰(zhàn)

　　在經(jīng)濟全球化趨勢下，國家間的經(jīng)濟競爭更多表現(xiàn)為企業(yè)間在全球市場競爭；中國經(jīng)濟能否繼續(xù)高速增長，很大程度上取決于中國企業(yè)特別是中央企業(yè)能否抓住機遇、迎接挑戰(zhàn)，成為更具國際競爭力的企業(yè)。

　　過去 30多年中國企業(yè)在戰(zhàn)略機遇期里快速成長。中國企業(yè)在改革開放30多年中，經(jīng)歷了數(shù)次全球經(jīng)濟格局調(diào)整，但總體而言，由于中國經(jīng)濟保持有史以來每年10%左右的高速增長，企業(yè)在這一黃金發(fā)展期間所面對的機遇大于挑戰(zhàn)。以中央企業(yè)為代表的中國企業(yè)抓住了戰(zhàn)略機遇期，成功實現(xiàn)核心競爭力的不斷躍升。

　　未來10多年中國企業(yè)面對的挑戰(zhàn)大于機遇。一是中國經(jīng)濟增速下降，傳統(tǒng)增長方式難以為繼；二是中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢受到挑戰(zhàn)；三是非經(jīng)濟因素增加中國經(jīng)濟發(fā)展和企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險。

　　成功應(yīng)對未來挑戰(zhàn)所需解決的主要問題。作為中國經(jīng)濟脊梁的中央企業(yè)與世界一流企業(yè)相比，還存在不小的差距，主要表現(xiàn)在：戰(zhàn)略管控能力不強；國際化經(jīng)營水平不高；科技創(chuàng)新能力不足；企業(yè)改革有待深化；市場化經(jīng)營機制不夠完善。

　　應(yīng)對世界經(jīng)濟變局的主要著力點

　　加強戰(zhàn)略思維，提升戰(zhàn)略管控能力。中央企業(yè)要堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向，克服機會導(dǎo)向。未來 10多年，世界經(jīng)濟格局復(fù)雜多變，中國經(jīng)濟面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險也越來越高，只有在科學(xué)戰(zhàn)略引領(lǐng)下的企業(yè)才可持續(xù)發(fā)展。

　　企業(yè)戰(zhàn)略的制定須建立在對未來趨勢的科學(xué)判斷基礎(chǔ)上，立足自身能力，具有前瞻性和跨越周期的特性。中國南車集團以戰(zhàn)略引領(lǐng)創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型是實施戰(zhàn)略管控的成功范例。自2000年成立以來，中國南車以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，以打造核心競爭力為中心，結(jié)合自身情況和宏觀趨勢分階段實施四大戰(zhàn)略：“整合歸核”戰(zhàn)略，即在成立之初、專業(yè)能力不足的時候，集中資源到具有相對競爭優(yōu)勢的軌道交通裝備領(lǐng)域；“借力強核”戰(zhàn)略，即引進國外先進技術(shù)縮短與國際領(lǐng)先企業(yè)的技術(shù)差距；“創(chuàng)新造核”戰(zhàn)略，依靠自主創(chuàng)新實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先，培育核心能力；“拓展擴核”，利用軌道交通裝備專有技術(shù)優(yōu)勢，向相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸，培育未來“種子”業(yè)務(wù)。通過10年成功實踐，中國南車全面提升了企業(yè)的核心競爭能力。

　　推進國際化進程，提升國際競爭能力。中央企業(yè)應(yīng)實施國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，加快“走出去”步伐，積極開拓海外業(yè)務(wù)，提高海外市場份額，著力優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈和價值鏈。努力培養(yǎng)全球化思維和開放視野，立足全球配置資本、人才、技術(shù)、市場等資源，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略、營運、管理及文化全球化。另外，深化國際經(jīng)濟技術(shù)合作與交流，掌握國際競爭規(guī)則，積極融入世界經(jīng)濟主流。中交集團的海外拓展是成功推進國際化經(jīng)營的典范。該集團在鞏固傳統(tǒng)港口、公路建設(shè)、疏浚等市場的同時，逐步向機場、房基、電力、軌道交通、水利、環(huán)保等新領(lǐng)域拓展，同時帶動投資、設(shè)計、咨詢等業(yè)務(wù)走向海外，充分發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同優(yōu)勢。

　　中央企業(yè)在“走出去”的過程中，必須堅持屬地化原則，通過任用當(dāng)?shù)厝瞬�、尊重�?dāng)?shù)匚幕�、與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟融合、努力創(chuàng)造雙贏局面等措施，使企業(yè)經(jīng)營深植于當(dāng)?shù)厥袌�。以中遠(yuǎn)集團為例，自從開展美國業(yè)務(wù)以來，中遠(yuǎn)長期被美國列為“受控承運人”，在航線和運價等經(jīng)營內(nèi)容調(diào)整時需層層報批，極大限制了其在美國的發(fā)展。但中遠(yuǎn)堅持深耕當(dāng)?shù)厥袌�，一方面，改善�?jīng)營，確保航運質(zhì)量、安全、環(huán)保、服務(wù)；另一方面，聘請美國公關(guān)公司，做好反華議員工作。在美國波士頓港口處于困境、數(shù)千工人瀕臨失業(yè)的時刻，中遠(yuǎn)應(yīng)美方要求，冒著短期內(nèi)虧損的風(fēng)險大膽開辟波士頓航線并實現(xiàn)盈利。最終，中遠(yuǎn)成功摘掉“受控承運人”的帽子，之后更獲批投資洛杉磯碼頭。

　　國際化人才的吸收和培養(yǎng)是成功“走出去”的又一關(guān)鍵。中央企業(yè)要特別注重培養(yǎng)具有國際視野、精通國際商務(wù)規(guī)則的企業(yè)家，同時不拘一格用好、培養(yǎng)一批具有國際視野和適應(yīng)中西方文化的復(fù)合型人才。例如，中國水電集團始終堅持“人才資源是企業(yè)的第一資源”理念，建立健全了國際經(jīng)營人才的引進、選用、評價和激勵約束機制，在待遇、職稱、職務(wù)任用上實行有別于國內(nèi)業(yè)務(wù)的差別政策，集團聚結(jié)了一大批國際化精英人才，成為推進集團國際業(yè)務(wù)發(fā)展的中堅力量。

　　加強科技研發(fā)，提升科技創(chuàng)新能力。科技創(chuàng)新能力是決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的核心要素。擁有核心技術(shù)勝于對資源的占有，而品牌優(yōu)勢則勝于成本優(yōu)勢。過去30多年，我國的科技進步大部分依靠從國外引進、吸收、消化、再創(chuàng)新。在中國企業(yè)整體科技水平較低時，獲取外部技術(shù)轉(zhuǎn)移相對比較容易。但在中國企業(yè)科技水平逐步提高甚至在很多領(lǐng)域已趕超國際水平的情況下，對手不再愿意扶持跟自己實力接近的競爭者。因此，未來十幾年、幾十年，中國企業(yè)科技的進步和技術(shù)研發(fā)必須依靠自我創(chuàng)新，不能再抱有繼續(xù)依賴扶持的幻想。

　　中央企業(yè)要制定以市場為導(dǎo)向的科技發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，好的戰(zhàn)略是科技研發(fā)取得成功的前提和重要保障。必須明確科技創(chuàng)新的目標(biāo)、方向與任務(wù)，建立健全企業(yè)科技創(chuàng)新體系，推動研發(fā)設(shè)計、工程及生產(chǎn)有機結(jié)合，促進科研成果向現(xiàn)實生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。同時，優(yōu)化配置企業(yè)科技資源，加大研發(fā)投入，強化科技人才隊伍建設(shè)，著力突破一批關(guān)鍵核心技術(shù)并把專有技術(shù)優(yōu)勢向相關(guān)產(chǎn)業(yè)延伸。南車集團和中遠(yuǎn)集團是兩個成功的案例。作為中國軌道交通裝備領(lǐng)域的龍頭企業(yè)之一，南車集團牢牢把握國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)政策，利用軌道交通核心技術(shù)，加快高端裝備制造、新能源、新能源汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展步伐，并向節(jié)能環(huán)保、新一代信息技術(shù)、新材料等其他有協(xié)同作用的新興產(chǎn)業(yè)滲透。以航運、現(xiàn)代物流和修造船為主業(yè)的中遠(yuǎn)集團，在21世紀(jì)第一個10年中期，全球造船行業(yè)的火爆時期，就以前瞻性的戰(zhàn)略眼光，抵御住短期獲得暴利的誘惑，堅定轉(zhuǎn)型發(fā)展海洋工程戰(zhàn)略，建立國家級海洋工程實驗室，并通過全球招聘組建起一支高水平的海工設(shè)計團隊，成功建造世界一流海工。

　　商業(yè)模式的創(chuàng)新也是企業(yè)創(chuàng)新的一部分。如寶鋼集團在立足制造業(yè)的同時，積極開發(fā)“服務(wù)先行的制造業(yè)”等創(chuàng)新商業(yè)模式。在縱向上，沿著鋼鐵供應(yīng)鏈延伸，提供基于鋼鐵產(chǎn)品的增值服務(wù)或材料綜合服務(wù)，在理念上推進“以產(chǎn)品為中心”向“以服務(wù)為中心”的轉(zhuǎn)變；在橫向上，積極推動多元化產(chǎn)業(yè)，大力推進技術(shù)及商業(yè)服務(wù)模式，推動了公司服務(wù)業(yè)收入的迅速增長，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面邁出堅實步伐。

　　推進轉(zhuǎn)型升級，提升效率和盈利能力。根據(jù)產(chǎn)品價值鏈的“微笑曲線”原理，企業(yè)經(jīng)營高利潤的環(huán)節(jié)更多體現(xiàn)在產(chǎn)品兩端——稀缺資源和原材料、研究設(shè)計、銷售推廣和服務(wù)，而處于中間環(huán)節(jié)的生產(chǎn)加工、組裝的附加值最低。在國際分工中，一些中央企業(yè)仍然處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端，使得企業(yè)的盈利水平在外部經(jīng)濟環(huán)境波動時容易受到限制和擠壓。未來中央企業(yè)要瞄準(zhǔn)世界產(chǎn)業(yè)革命前沿，推動產(chǎn)業(yè)布局向產(chǎn)業(yè)鏈高端發(fā)展、向戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展。加快改造提升傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，增長方式要從依靠要素投入和規(guī)模擴張轉(zhuǎn)向依靠科技進步、勞動者素質(zhì)提高和管理創(chuàng)新。同時，推進產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)向股份制、多元化、證券化發(fā)展。此外，要加快發(fā)展現(xiàn)代服務(wù)業(yè)，提高先進產(chǎn)能比重，加快淘汰落后產(chǎn)能，使資源向優(yōu)勢行業(yè)和企業(yè)集中。

　　中集集團在上世紀(jì) 90年代完整地掌握了集裝箱的設(shè)計和生產(chǎn)技術(shù)，成為世界集裝箱第一大供應(yīng)商，占有接近50%的全球市場份額。中集集團在鞏固集裝箱地位的同時，規(guī)劃發(fā)展了第二代、第三代、第四代產(chǎn)品。第二代產(chǎn)品是機場登機橋，第三代產(chǎn)品是半掛車，第四代產(chǎn)品是鉆井船。目前，登機橋、半掛車都已形成規(guī)模并已盈利；前三條鉆井船已在英國北海油田使用，仍處于產(chǎn)業(yè)培育期。通過這種產(chǎn)業(yè)升級，中集已成功地從勞動密集型產(chǎn)業(yè)進入到資金技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。

　　招商局集團“蛇口網(wǎng)谷”的開拓則是抓住城市更新和產(chǎn)業(yè)升級機遇成功實現(xiàn)老工業(yè)區(qū)轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)典案例。2009年，深圳市政府出臺互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)振興政策。作為中國第一個對外開放的工業(yè)區(qū)，招商局蛇口工業(yè)區(qū)積極響應(yīng)地方政府號召，充分利用政府相關(guān)產(chǎn)業(yè)扶持政策及區(qū)內(nèi)廠房更新和產(chǎn)業(yè)升級的階段特點，提出發(fā)展網(wǎng)絡(luò)信息、科技服務(wù)和文化創(chuàng)意三大產(chǎn)業(yè)。通過改造出口加工業(yè)的舊廠房區(qū)，引進了電子商務(wù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等高科技產(chǎn)業(yè)，取得了良好的經(jīng)濟效益。如今，建設(shè)中的“蛇口網(wǎng)谷”已成為蛇口高端服務(wù)業(yè)基地和深圳乃至華南地區(qū)最具影響力的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)園，并成為“廣東省產(chǎn)業(yè)升級突破點”的示范項目。

　　深化企業(yè)改革，提升可持續(xù)發(fā)展能力。實踐表明，宏觀經(jīng)濟形勢趨緊，正是企業(yè)深化改革和提升管理的有利時機，因為來自外部環(huán)境的倒逼壓力使得企業(yè)內(nèi)變革的阻力和成本相對降低，且變革效果更好。中央企業(yè)必須堅持深化改革，做優(yōu)做強企業(yè)，以獲得可持續(xù)發(fā)展能力。

　　企業(yè)改革必須堅持市場化原則，遵循市場化規(guī)律。一是建立健全適應(yīng)市場經(jīng)濟要求、富有活力的企業(yè)經(jīng)營機制。同時，推進公司化和股份制改革，實現(xiàn)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化，建立規(guī)范健全的法人治理結(jié)構(gòu)、把握好“控制”和“效率”之間的平衡。二是重視人事制度的改革，著力于建立健全市場化選人、用人機制和激勵約束機制。人才要職業(yè)化、專業(yè)化、國際化、市場化，薪酬體系同樣要市場化。人才選用可采用個三原則：在選用新興產(chǎn)業(yè)和高度競爭性產(chǎn)業(yè)人才的時候，可通過全球招聘的方式，獲得最具市場競爭力的人才；在企業(yè)已具備競爭優(yōu)勢、達(dá)到世界先進水平的行業(yè)，選用人才時可以內(nèi)部產(chǎn)生為主；在特定行業(yè)人才方面，如需要跨行業(yè)專門人才時，由于此類人才很難直接從內(nèi)部產(chǎn)生或者直接在市場上找到，可以通過專業(yè)的獵頭公司來獲得。三是做好全面風(fēng)險管理提升工作，應(yīng)對內(nèi)外部經(jīng)營風(fēng)險。較強的風(fēng)險管控能力是世界先進企業(yè)必備的核心競爭力之一。在世界經(jīng)濟格局持續(xù)波動的環(huán)境中，企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營風(fēng)險明顯提高，中央企業(yè)各種結(jié)構(gòu)性、深層次的矛盾可能集中顯現(xiàn)，這使中央企業(yè)的風(fēng)險管控能力面臨巨大挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)風(fēng)險管理體系改革和重塑成為當(dāng)務(wù)之急。中央企業(yè)應(yīng)全面提升風(fēng)險管理水平，進一步提高對全面風(fēng)險管理的認(rèn)識、完善全面風(fēng)險管理制度化和規(guī)范化建設(shè)、加強風(fēng)險評估工作、培養(yǎng)風(fēng)險管理人才隊伍、推動全面風(fēng)險管理文化建設(shè)。中國五礦集團提升風(fēng)險管理工作的一些經(jīng)驗值得借鑒。中國五礦將集團總部與各經(jīng)營單位分別定位為“風(fēng)險管理”和“管理風(fēng)險”的部門，清晰劃分了兩個層面的風(fēng)險管理職能。同時，針對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、供應(yīng)鏈運營風(fēng)險等重大風(fēng)險，有預(yù)警、有預(yù)案、有措施、有方案、有動態(tài)改進機制。在進行投資決策過程中堅持“五不投”原則，很好地詮釋了風(fēng)險管理與業(yè)務(wù)拓展之間的關(guān)系。通過這些措施，中國五礦有效控制住了發(fā)展過程中的突出風(fēng)險與隱患，抵御住了全球金融危機的全方位沖擊。

　　（本文章摘自1月7日《學(xué)習(xí)時報》，作者系招商局集團總裁）

圖片來源：找項目網(wǎng)