在國(guó)有產(chǎn)權(quán)這種特殊的公司治理背景下，如何有效實(shí)現(xiàn)所有者、董事會(huì)和企業(yè)高管的相互制衡，是國(guó)企公司治理需要解決的核心問(wèn)題。在需要制衡的三個(gè)要素中，董事會(huì)更是起到至關(guān)重要的作用。董事會(huì)扮演了國(guó)有資產(chǎn)的代管人和企業(yè)經(jīng)營(yíng)的監(jiān)管人的雙重角色，向上對(duì)國(guó)家負(fù)責(zé)，向下要對(duì)企業(yè)高級(jí)經(jīng)理人的監(jiān)管負(fù)責(zé)。
所有權(quán)屬于國(guó)家，這給國(guó)企董事會(huì)的治理帶來(lái)了新的挑戰(zhàn)。筆者將這些挑戰(zhàn)總結(jié)成為國(guó)企董事會(huì)治理所面臨的四大障礙:職能定位障礙;戰(zhàn)略協(xié)同障礙;高管團(tuán)隊(duì)監(jiān)管和激勵(lì)障礙;董事會(huì)自身管理障礙。下文將結(jié)合咨詢實(shí)踐，提供一些如何應(yīng)用平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）幫助國(guó)企董事會(huì)突破公司治理障礙的可行思路和方法。
實(shí)現(xiàn)國(guó)企董事會(huì)職能定位的突破
作為國(guó)家和企業(yè)高管間的權(quán)利分配中心，董事會(huì)的職能是特有的、不可替代的，但國(guó)企董事會(huì)往往會(huì)忽略或弱化了一些管理職能，而這些都將影響公司治理目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。
審批和監(jiān)督公司戰(zhàn)略、公司高管監(jiān)督與管理、重大決策支持、確保誠(chéng)信與合規(guī)等戰(zhàn)略等主題常常是在國(guó)企的董事會(huì)管理職能中沒(méi)有得到充分發(fā)揮的領(lǐng)域，在平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，可以針對(duì)這些領(lǐng)域，將董事會(huì)職能中的關(guān)鍵因素明確化。
● 確保公司的財(cái)務(wù)報(bào)告和對(duì)外信息披露如實(shí)反映公司當(dāng)前業(yè)績(jī)狀況，有效指導(dǎo)公司戰(zhàn)略并監(jiān)督執(zhí)行;
● 批準(zhǔn)年度經(jīng)營(yíng)和資本預(yù)算，授權(quán)大額支出、新的財(cái)務(wù)計(jì)劃或支付計(jì)劃，收購(gòu)、兼并和拆分等在內(nèi)的重大決策支持;
● 高層管理團(tuán)隊(duì)人員的任用、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)、繼任計(jì)劃;
● 公司主要面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素，財(cái)務(wù)報(bào)告的真實(shí)和完整，充分符合法律、財(cái)務(wù)和法規(guī)的要求。
經(jīng)過(guò)這種系統(tǒng)的梳理，能夠幫助董事會(huì)發(fā)現(xiàn)核心職能上的缺失和管理弱項(xiàng)，有針對(duì)性地提出解決方案，并加以管理和落實(shí)，幫助國(guó)企董事會(huì)實(shí)現(xiàn)在職能定位上的突破。
協(xié)同國(guó)企董事會(huì)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略
國(guó)企董事會(huì)常常都會(huì)認(rèn)為自己能夠?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供指導(dǎo)和監(jiān)督，而事實(shí)則是董事會(huì)最多是根據(jù)以往的運(yùn)營(yíng)狀況為企業(yè)設(shè)計(jì)幾個(gè)財(cái)務(wù)和市場(chǎng)表現(xiàn)指標(biāo)，并根據(jù)目標(biāo)值的達(dá)成狀況評(píng)價(jià)公司的總體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
這里面存在兩個(gè)誤區(qū)。其一，董事會(huì)的戰(zhàn)略指導(dǎo)不僅僅局限于定幾個(gè)指標(biāo)，而是需要為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定提供指引，并幫助公司清晰戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成路徑，然后才能找到管理這些路徑的關(guān)鍵指標(biāo);其二，戰(zhàn)略的監(jiān)督應(yīng)該是全方位的，不能僅僅局限于財(cái)務(wù)和市場(chǎng)幾個(gè)領(lǐng)域，還應(yīng)該包括企業(yè)運(yùn)營(yíng)中更為廣泛的領(lǐng)域，如產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、客戶服務(wù)、社會(huì)責(zé)任、人力資源、信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、組織架構(gòu)等方面。平衡計(jì)分卡能夠提供一種有效的董事會(huì)實(shí)施戰(zhàn)略管理的方法。
首先，梳理企業(yè)在未來(lái)3-5年的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并用一張戰(zhàn)略圖表達(dá)出來(lái)，充分體現(xiàn)董事會(huì)在戰(zhàn)略方面的思考，并將這種思考以長(zhǎng)期（如人力資源）與短期（如收入增長(zhǎng)），財(cái)務(wù)（如成本控制）和非財(cái)務(wù)（如生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)），過(guò)程（如客戶服務(wù)）與結(jié)果（如客戶滿意、市場(chǎng)占有），內(nèi)部（如內(nèi)部運(yùn)營(yíng)）和外部（如市場(chǎng)表現(xiàn)）等協(xié)調(diào)與統(tǒng)一的方式表達(dá)出來(lái)，并傳遞給企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)，幫助他們更為系統(tǒng)全面地?cái)M定企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。
其次，董事會(huì)還需要指導(dǎo)企業(yè)根據(jù)所擬定的戰(zhàn)略目標(biāo)及其達(dá)成路徑，挖掘管理這些路徑的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，即衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案，并為他們?cè)O(shè)定關(guān)鍵的目標(biāo)值提供指導(dǎo)。
最后，董事會(huì)可以根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案的評(píng)價(jià)結(jié)果實(shí)施對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的有效監(jiān)控。做到了這些，董事會(huì)才能真正實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)和監(jiān)督。
有效管理和激勵(lì)國(guó)企高層管理團(tuán)隊(duì)
國(guó)企的管理高層通常是由國(guó)家任命,企業(yè)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)表現(xiàn)常常不是他們特別關(guān)心的問(wèn)題,面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),并購(gòu)、破產(chǎn)、業(yè)績(jī)下滑都不能構(gòu)成對(duì)他們的威脅，因?yàn)橛袊?guó)家在后面撐腰。他們所關(guān)心的是“國(guó)家的那一票”是否能夠投給自己。
不少國(guó)企董事會(huì)無(wú)法有效實(shí)現(xiàn)對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的有效管理和激勵(lì)。根本原因之一就是董事會(huì)不知道采取怎樣的方法實(shí)現(xiàn)對(duì)公司高層的監(jiān)督和管理，即便是采用了一些監(jiān)管方法，其作用也是有限的，沒(méi)能真正地切中要害。
董事會(huì)成員可以通過(guò)與專業(yè)機(jī)構(gòu)協(xié)作，按照平衡計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)原則，為企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)出管理高層計(jì)分卡。管理高層計(jì)分卡既要體現(xiàn)出企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略重點(diǎn)和工作目標(biāo)，也要包括董事會(huì)對(duì)高層的具體要求。這種計(jì)分卡可以被董事會(huì)用作對(duì)公司管理高層的監(jiān)督與管理，也可以被董事會(huì)下屬的薪酬委員會(huì)用于高層的業(yè)績(jī)和薪酬管理。董事會(huì)還可以在每一個(gè)管理年度末，根據(jù)新的戰(zhàn)略重點(diǎn)，對(duì)這一管理高層計(jì)分卡的內(nèi)容進(jìn)行更新，并實(shí)施新一輪的公司高層團(tuán)隊(duì)管理。
公司管理高層計(jì)分卡的開(kāi)發(fā)，在國(guó)家、董事會(huì)、企業(yè)、管理高層間搭建了一個(gè)戰(zhàn)略的溝通平臺(tái)，它向下承載了國(guó)家、董事會(huì)和企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，向上它向企業(yè)、董事會(huì)和國(guó)家傳遞這戰(zhàn)略重點(diǎn)執(zhí)行狀況的信息，既保證了戰(zhàn)略的由上至下的高效溝通，也實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的由下至上的傳遞，幫助董事會(huì)實(shí)施對(duì)高層管理團(tuán)隊(duì)的有效監(jiān)管與激勵(lì)。
加強(qiáng)國(guó)企董事會(huì)自身的戰(zhàn)略管理
國(guó)企董事會(huì)除了代替國(guó)家實(shí)施對(duì)管理高層的監(jiān)管外，還需要不斷自我完善，實(shí)施董事會(huì)自身的戰(zhàn)略管理和評(píng)價(jià)，并將評(píng)估結(jié)果反饋給國(guó)家或監(jiān)事會(huì)等相關(guān)單位，以保證董事會(huì)自身的運(yùn)作合規(guī)、有序和高效。
有許多國(guó)企董事會(huì)的監(jiān)管職能很弱，完全沒(méi)有起到國(guó)有資產(chǎn)管理代理人的作用，而有的雖然職能發(fā)揮得很強(qiáng)，監(jiān)管力度也很大，但治理效果仍然不好。后一種情況往往是由于這些國(guó)企董事會(huì)忽視了對(duì)自身的戰(zhàn)略管理，沒(méi)有在董事會(huì)應(yīng)該給予特別關(guān)注的領(lǐng)域加強(qiáng)管理，而國(guó)資委和監(jiān)事會(huì)等相關(guān)單位也不能獲得有效的董事會(huì)重大管理運(yùn)作信息，最終導(dǎo)致了董事會(huì)在公司治理上的失敗。為這些董事會(huì)設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡可以劃分為三個(gè)步驟:
● 首先，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)的咨詢公司要與董事會(huì)成員一起研討，董事會(huì)在未來(lái)3-5年的重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)，并按照不同的職能板塊劃分到不同的戰(zhàn)略主題中，如戰(zhàn)略管理、高層團(tuán)隊(duì)管理、確保企業(yè)合規(guī)、董事會(huì)運(yùn)作等，并幫助他們梳理董事會(huì)為客戶所帶來(lái)的價(jià)值，這里的“客戶”可以是企業(yè)、企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)等，并將這些價(jià)值用戰(zhàn)略目標(biāo)的形式體現(xiàn)在它的戰(zhàn)略圖上;
● 然后，確定董事會(huì)在人力資源、信息系統(tǒng)和組織文化方面的重點(diǎn)，及董事會(huì)所創(chuàng)造的直接和間接財(cái)務(wù)價(jià)值;
● 最后，也是為董事會(huì)戰(zhàn)略圖中的所有戰(zhàn)略目標(biāo)開(kāi)發(fā)出關(guān)鍵的衡量指標(biāo)和行動(dòng)方案，以便對(duì)董事會(huì)的戰(zhàn)略達(dá)成狀況和績(jī)效的跟蹤管理，并定期將這些跟蹤信息按約定反饋給國(guó)資委或監(jiān)事會(huì)，以反映董事會(huì)的戰(zhàn)略執(zhí)行狀況，實(shí)現(xiàn)對(duì)國(guó)企董事會(huì)自身的戰(zhàn)略管理。
來(lái)源：《董事會(huì)》雜志
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圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)
