2008年，對(duì)中央企業(yè)以及地方大型國有企業(yè)來說，最受關(guān)注的關(guān)鍵詞恐怕就是“緊日子”這3個(gè)字了。
早在去年末，國務(wù)院國資委主任李榮融就在中央企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)議上對(duì)大家提出了忠告，他當(dāng)時(shí)最擔(dān)心的就是個(gè)別央企有可能在2008年因?yàn)橘Y金鏈斷裂而陷入困境，重蹈幾年前華源集團(tuán)的覆轍。
今年以來，他又幾次在不同場合提醒中央企業(yè)要“捂緊錢袋子”，“過好緊日子”。形勢不容樂觀，這些大國企將如何渡過難關(guān)？
《國企》雜志梳理了國資委和國企應(yīng)對(duì)“緊日子”的相關(guān)舉措，同時(shí)為讀者獻(xiàn)上幾位國企領(lǐng)導(dǎo)人關(guān)于過“緊日子”的發(fā)言。
過“緊日子” 重視四大問題 7月22日，國務(wù)院國資委召開中央企業(yè)負(fù)責(zé)人視頻會(huì)議。李榮融在講話中提出，上半年中央企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中也存在一些突出問題和困難，必須引起高度重視。
一是成本費(fèi)用壓力加大，經(jīng)濟(jì)效益下滑；二是流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)放慢，產(chǎn)銷銜接水平下降；三是負(fù)債水平上升，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大；四是部分企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營較為困難；五是受自然災(zāi)害影響，部分企業(yè)損失較大。
他強(qiáng)調(diào)，當(dāng)前面臨不少問題和挑戰(zhàn)。一是全球經(jīng)濟(jì)放緩的趨勢仍在持續(xù)，外部需求減弱，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)增長的不利影響將進(jìn)一步顯現(xiàn)；二是初級(jí)產(chǎn)品價(jià)格仍處高位,全球性通貨膨脹趨勢還在發(fā)展，對(duì)我國的傳導(dǎo)還在持續(xù)；三是人民幣匯率不斷上升，給我國出口帶來較大影響，部分企業(yè)匯兌損失較大；四是實(shí)施從緊的貨幣政策，對(duì)企業(yè)的資金運(yùn)作提出更高的要求，一些企業(yè)營運(yùn)出現(xiàn)較大困難；五是近期成品油和電價(jià)雖然調(diào)整，但價(jià)格機(jī)制還沒有理順，同時(shí)給下游企業(yè)經(jīng)營帶來較大影響。
當(dāng)前及今后一段時(shí)期，中央企業(yè)要高度重視以下四個(gè)問題：第一，高度重視降本降耗，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用；第二，高度重視投資管理，從嚴(yán)從緊控制投資；第三，高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理，嚴(yán)格控制
并購重組；第四，高度重視資金管理，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。
三個(gè)方面從容應(yīng)對(duì) 在國資委的指導(dǎo)下，中央企業(yè)紛紛采取各種措施化解風(fēng)險(xiǎn)，平穩(wěn)過冬。據(jù)相關(guān)媒體統(tǒng)計(jì)，中央企業(yè)的措施主要集中在3個(gè)方面：
一、嚴(yán)控費(fèi)用開支
中國海洋石油總公司要求所屬各單位將今年的行政開支預(yù)算降低10%。大唐集團(tuán)、華能集團(tuán)等電力企業(yè)實(shí)施扭虧增盈，明確提出各項(xiàng)可控費(fèi)用在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上節(jié)約5%～10%的目標(biāo)。南航集團(tuán)嚴(yán)格控制行政成本，壓縮管理費(fèi)用5%～10%。通用技術(shù)集團(tuán)董事會(huì)專題研究降本增效，提出將年度可控費(fèi)用預(yù)算壓縮5%以上。
在2008年領(lǐng)導(dǎo)干部會(huì)議上，中國石油天然氣集團(tuán)公司總經(jīng)理蔣潔敏表示，今年中石油集團(tuán)將嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出，有效壓減招待費(fèi)、差旅費(fèi)和辦公費(fèi)等費(fèi)用10%以上。 蔣潔敏稱，中石油已決定開展為期兩年的“勤儉節(jié)約、挖潛增效”活動(dòng)，要求嚴(yán)控非生產(chǎn)性支出，不準(zhǔn)新購、租賃或變相購買豪華小汽車，不準(zhǔn)新建樓堂館所，切實(shí)減少各類大型慶典和儀式，切實(shí)減少各種會(huì)議、評(píng)比活動(dòng)和出國考察團(tuán)組，有效壓減招待費(fèi)、差旅費(fèi)和辦公費(fèi)，費(fèi)用要在去年基礎(chǔ)上降低10%以上。
二、壓縮運(yùn)營成本
中交集團(tuán)早在去年就開始加強(qiáng)和供油商的合作，與國內(nèi)規(guī)模最大的水上專業(yè)供油公司中國船舶燃料有限公司建立了戰(zhàn)略合作協(xié)議，實(shí)行燃油集中采購，為800多艘施工船舶供油。公司根據(jù)每月油料使用統(tǒng)計(jì)情況，做好下月的用油計(jì)劃，并在現(xiàn)場協(xié)調(diào)，使供應(yīng)方能一次性給多艘船舶供油。
中煤集團(tuán)建立嚴(yán)格的成本管理核算體系，實(shí)施全員成本管理責(zé)任制。根據(jù)從嚴(yán)控制成本費(fèi)用支出的要求，確定工作重點(diǎn)，細(xì)化工作目標(biāo)，分解工作任務(wù)，規(guī)范管理流程、工作程序以及明確每一名員工的成本管理職責(zé)、指標(biāo)，并通過嚴(yán)格考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲來抓好責(zé)任落實(shí)。
國家電網(wǎng)、南方電網(wǎng)完善標(biāo)準(zhǔn)成本體系，從緊控制生產(chǎn)型耗費(fèi)，從緊安排非生產(chǎn)性指出。國家電網(wǎng)上半年材料、修理、管理費(fèi)用同比降低14.5%，節(jié)約42.5億元。
武鋼集團(tuán)、中鋁公司把降本指標(biāo)落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)和每一個(gè)崗位，武鋼集團(tuán)上半年降低成本費(fèi)用1.33億元。中鋼集團(tuán)積極采取節(jié)油措施，前5個(gè)月同比節(jié)油2.88萬噸，節(jié)約成本1.92億元。中化集團(tuán)全面推行精益管理，啟動(dòng)831個(gè)改進(jìn)項(xiàng)目，消除各種形式的浪費(fèi)，不斷提高運(yùn)營效率。中國聯(lián)通加強(qiáng)集中采購，上半年在主設(shè)備、IT設(shè)備及配套設(shè)備等采購方面，節(jié)省資金約24億元。兵器裝備集團(tuán)編制下發(fā)并在全集團(tuán)推行《成本領(lǐng)先36招》，全年可節(jié)約成本費(fèi)用近20億元。
上半年中央企業(yè)銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用比營業(yè)收入增幅分別低5.7和5.6個(gè)百分點(diǎn)。
三、堅(jiān)守資金鏈
目前，多數(shù)中央企業(yè)采取一些措施有效應(yīng)對(duì)快速發(fā)展帶來的強(qiáng)勁資金需求與融資環(huán)境收緊之間的矛盾。
近日，中航油正在試圖將航空公司沿襲已久的“賒賬制”改為“預(yù)付制”。航空公司的航油成本兩次提升，上漲了34.15％，間接導(dǎo)致了中航油的負(fù)擔(dān)加重。因此，中航油加快銷售回款，減少往來款資金占用。
7月16日，中國交通建設(shè)集團(tuán)董事長周紀(jì)昌，在公司2008年上半年生產(chǎn)經(jīng)營形勢分析會(huì)上要求，高度關(guān)注應(yīng)收賬款增長過快、短期貸款不斷攀升、存貨持續(xù)增加、營業(yè)成本繼續(xù)上升及資金壓力不斷加大等問題。
中廣核創(chuàng)新融資方式，組合應(yīng)用各類金融產(chǎn)品和融資工具，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。據(jù)大亞灣核電站第一任中方廠長濮繼龍介紹，中廣核曾創(chuàng)造了一種商業(yè)模式：這種發(fā)展模式被稱為合資經(jīng)營、借貸建設(shè)、售電還貸，以核養(yǎng)核、滾動(dòng)發(fā)展。
神華集團(tuán)非常注重對(duì)現(xiàn)金流量的管理，加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析，采取有效的措施控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。投資方向的正確與否直接決定著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，特別是在復(fù)雜嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢下，非理性投資、超能力投資、非主業(yè)投資，都會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。
國企領(lǐng)導(dǎo)如是說 招商局集團(tuán)總裁傅育寧：
對(duì)于經(jīng)歷過亞洲金融風(fēng)暴的一代人，把握風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)非常強(qiáng)。
招商局這些年一直強(qiáng)調(diào)規(guī)模、質(zhì)量、效益均衡發(fā)展。
招商局眼中的“規(guī)�！保翰粌H表現(xiàn)為總資產(chǎn)的數(shù)額，更重要地表現(xiàn)為資產(chǎn)的構(gòu)成，這包括一個(gè)合理的資產(chǎn)負(fù)債比例；融資能力和融資條件；同業(yè)中的市場份額和市場地位；資產(chǎn)的可控性(是否參與管理)；資產(chǎn)的流動(dòng)性；資產(chǎn)的市場價(jià)值等。
招商局眼中的“質(zhì)量”：核心的是控制不良率，包括不良資產(chǎn)的數(shù)額和占總資產(chǎn)的份額；投資項(xiàng)下的資產(chǎn)減值準(zhǔn)備；流動(dòng)資產(chǎn)項(xiàng)目的不良庫存和不良應(yīng)收款；以及產(chǎn)品的先進(jìn)性、技術(shù)含量、品牌價(jià)值，等等。
招商局眼中的“效益”：不僅看自身的利潤水平，還要和國內(nèi)、國際同業(yè)比；不僅看絕對(duì)的利潤水平，還要看利潤的構(gòu)成，包括是否以經(jīng)常性利潤為主，是否以主營業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)為主，是否有可持續(xù)性(也就是大家常說的后勁)，是否具有穩(wěn)定性(抗風(fēng)險(xiǎn)和抗市場風(fēng)波的能力如何)。
經(jīng)過十余年高速發(fā)展，我們也感覺宏觀經(jīng)濟(jì)形勢有比較大的變化，影響因素也比較復(fù)雜。我們會(huì)加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)各個(gè)行業(yè)的研究，進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。比如出口可能受較大影響，我們就會(huì)把握港口企業(yè)的節(jié)奏。而進(jìn)口原油需求強(qiáng)烈，我們可能還要加大力度，及時(shí)擴(kuò)張。
武鋼集團(tuán)總經(jīng)理鄧崎琳：
武鋼今年也面臨嚴(yán)峻的形勢。鐵礦石、煤炭、運(yùn)輸價(jià)格上漲，今年新增成本壓力保守算有60多億元。我們采取一系列措施來化解壓力：盡量購買國外長期協(xié)議礦石；公司自礦山增產(chǎn)；購買國內(nèi)低品位礦石。同時(shí)，每個(gè)單位都有壓縮成本的指標(biāo)，這一塊有30億到40億元。有些項(xiàng)目，我們也會(huì)暫緩實(shí)行。
資金方面的風(fēng)險(xiǎn)也存在，武鋼發(fā)展速度快，重組企業(yè)多，資金需求量大。不過我們目前負(fù)債率在合理范圍內(nèi)，新項(xiàng)目自有資金占60%以上。我們的辦法是多渠道、低成本融資。我們的資金成本是非常低的。
海信集團(tuán)董事長周厚�。�
當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境比較嚴(yán)峻，國內(nèi)銀根緊縮，融資成本不斷提高，融資環(huán)境日趨惡化；人民幣持續(xù)升值，對(duì)外貿(mào)易順差繼續(xù)加大，致使出口環(huán)境嚴(yán)峻。受此影響，企業(yè)面臨的經(jīng)營壓力和風(fēng)險(xiǎn)不斷加大。
海信對(duì)于當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)行了深入分析，提出“直面嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，確保企業(yè)健康，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展”的指導(dǎo)思想，并在全集團(tuán)范圍進(jìn)行宣傳貫徹，讓每個(gè)員工都能對(duì)此問題充分認(rèn)識(shí)并積極行動(dòng)。首先，注重風(fēng)險(xiǎn)防范，加速資金周轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)；其次，推進(jìn)精細(xì)化管理，牢牢控制成本和費(fèi)用；再次，強(qiáng)化干部作風(fēng)，加強(qiáng)合作，發(fā)揚(yáng)鍥而不舍的精神，培養(yǎng)主動(dòng)深入的工作態(tài)度。
盡管宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境給我們帶來了經(jīng)營壓力和風(fēng)險(xiǎn)，但這種環(huán)境也會(huì)帶來發(fā)展機(jī)會(huì)。不注重這些風(fēng)險(xiǎn)就必然被動(dòng)、受到損失，但重視并防范得當(dāng)，肯定有機(jī)會(huì)。海信清醒地認(rèn)識(shí)到，要辯證地看待風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)，在防范風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)更是要尋找機(jī)會(huì)，抓住機(jī)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步發(fā)展。
沈陽機(jī)床董事長關(guān)錫友：
現(xiàn)在的宏觀經(jīng)濟(jì)條件下，對(duì)我們是個(gè)考驗(yàn)，去年原材料上漲對(duì)我們成本的影響是3.8億元，我們的利潤率本來不高，市場在逼著我們進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整。低水平重復(fù)勞動(dòng)會(huì)給企業(yè)帶來很糟的結(jié)果，必須加大力度調(diào)整結(jié)構(gòu)，生產(chǎn)更高檔的產(chǎn)品，更加投入研發(fā)。
針對(duì)原材料上漲，我們采取了兩個(gè)措施，3月份產(chǎn)品調(diào)價(jià)調(diào)了一批，平均上漲10%，但是不能完全彌補(bǔ)當(dāng)年上漲的成本因素。大約能夠彌補(bǔ)1.8億元左右，還有兩個(gè)億靠我們自己消化。我們通過加快資金周轉(zhuǎn)速度、提高效率、減少中間環(huán)節(jié)和采用新型管理模式減少資金占用。
我們現(xiàn)在已經(jīng)看到，江浙地區(qū)作為機(jī)床使用量最大的地區(qū)，普通機(jī)床購買量出現(xiàn)30%下降，他們開始轉(zhuǎn)買高檔機(jī)床。我們不怕市場波動(dòng)，這個(gè)時(shí)候正是企業(yè)調(diào)整結(jié)構(gòu)、提高效率的時(shí)候。
河南天冠集團(tuán)副總經(jīng)理韓永玉：
緊縮政策對(duì)企業(yè)現(xiàn)金流很有影響。銀行利息上漲，對(duì)我們影響也較大。我們盼望汽油價(jià)格上調(diào)，但國家控制CPI增長，所以對(duì)汽油的價(jià)格也會(huì)有所控制。我們也在看這個(gè)趨勢，我們就四個(gè)字“開源節(jié)流”。
李榮融主任說要捂緊錢袋子，實(shí)際上就是要控制固定資產(chǎn)投資。這讓我們面臨兩難。
如果控制投資，我們急需要產(chǎn)業(yè)化的技術(shù)怎么辦？如果過兩年我的技術(shù)不先進(jìn)了怎么辦？企業(yè)發(fā)展需要資金，現(xiàn)在是生物能源最佳發(fā)展時(shí)機(jī)。但是要投資發(fā)展，我們確實(shí)也沒那么多錢，包括生物柴油、秸稈乙醇都是朝陽產(chǎn)業(yè)，是國家大力扶植的，是方向性的產(chǎn)業(yè)。我們還要進(jìn)一步想辦法籌措資金。
“冬天”也是重大機(jī)遇 “冬天”帶來的挑戰(zhàn)也正是廣大國企特別是央企實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)、產(chǎn)業(yè)換代的重大機(jī)遇。利用得好，會(huì)使這種變革以較小代價(jià)更加低調(diào)地得以成功。
似乎只是一夜之間，美國次貸危機(jī)爆發(fā)、國際油價(jià)暴漲、糧價(jià)攀升，國內(nèi)先是豬肉，接著多數(shù)主要食品價(jià)格全線飆升；隨著CPI的節(jié)節(jié)上揚(yáng)和國際原材料、能源資源價(jià)格的大幅上漲，國內(nèi)煤電油運(yùn)全面吃緊……期間，接踵而至的年初雨雪冰凍災(zāi)害、汶川地震等使得情況更加復(fù)雜。
近期，金融市場經(jīng)過連續(xù)“長陰”已經(jīng)縮水50％以上，房地產(chǎn)市場在“宏調(diào)”和多種綜合因素作用下顯現(xiàn)出“多米諾骨牌效應(yīng)”的陰影；奧運(yùn)經(jīng)濟(jì)也以北京星級(jí)酒店意想不到的低入住率為標(biāo)識(shí)，無情地向社會(huì)投資者特別是資本市場投資者的預(yù)期潑了一盆涼水。最近，從國家領(lǐng)導(dǎo)人的多次講話和政府有關(guān)部門采取的種種應(yīng)急措施來看，政府財(cái)政、金融從緊政策不會(huì)改變，宏調(diào)時(shí)機(jī)和手段難以預(yù)料但很難短期內(nèi)起到積極作用。“流動(dòng)性不足”突然成為所有企業(yè)頭上萬里晴空遠(yuǎn)處隱隱傳來的驚雷，后面接踵而至的必然是巨大的烏云、雷雨和嚴(yán)酷的冬天。
國企“過冬”的問題并非空穴來風(fēng)。今年伊始，國務(wù)院國資委高層就非正式地在一定的范圍吹風(fēng)，要中央企業(yè)負(fù)責(zé)人“看好錢袋、管好賬本”，防止“沒錢用”。但囿于當(dāng)時(shí)的形勢和各種不同的認(rèn)識(shí)，許多人仍然認(rèn)為“錢景一片大好”、“銀根一定會(huì)放松”、“股市一定會(huì)反彈”，“宏調(diào)一定會(huì)救市”。特別是上半年以來，國企營業(yè)收入增長好于預(yù)期，除“政策性減利”的石油石化和電力行業(yè)外，國有工業(yè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤同比增長27.6％。國資委數(shù)據(jù)顯示，央企實(shí)現(xiàn)利潤同比增長22.6％，實(shí)現(xiàn)利潤同比增長的達(dá)到112家，占七成以上，這使許多人放松了警覺，對(duì)寒氣逼人的經(jīng)濟(jì)大環(huán)境視若無睹。誠然，中國由于消費(fèi)市場巨大、金融市場相對(duì)獨(dú)立，經(jīng)濟(jì)基本面較好，大型企業(yè)的景況本也不至于大起大落。但是由于中國獨(dú)特的人文和社會(huì)狀況，社會(huì)對(duì)經(jīng)濟(jì)形勢的判斷經(jīng)常是紛紜復(fù)雜、莫衷一是；中外各種目的、各種來源的聲音使得國人無所適從，經(jīng)常陷入誤區(qū)，作出錯(cuò)誤判斷。
這個(gè)冬天有多長
那么，國企既已面臨“過冬”的問題，這個(gè)“冬天”將有多長，我們應(yīng)當(dāng)如何過冬呢？這里，不妨從幾個(gè)方面做一探討。
改革開放以來，由于國家鼓勵(lì)發(fā)展“外向性經(jīng)濟(jì)”，中國經(jīng)濟(jì)對(duì)外依存度不斷提高，中國海關(guān)最新數(shù)字顯示，2008年上半年中國累計(jì)進(jìn)口原油9053萬噸，同比增長11%，增速比2007年同期微降0.2個(gè)百分點(diǎn)，價(jià)值649.8億美元，增長85.8%；鐵礦石也漲幅巨大。由于中國經(jīng)濟(jì)的對(duì)外依存度影響，絕大多數(shù)大型國企發(fā)展的對(duì)外依存度也居高不下。目前，美國控制著世界金融市場和資源供應(yīng)的命脈，是世界上最大的經(jīng)濟(jì)體，對(duì)世界經(jīng)濟(jì)形勢的發(fā)展起著決定性的作用，也是我國經(jīng)濟(jì)的最大依存對(duì)象。從目前我國加入WTO后迅速與國際“接軌”的進(jìn)程以及國企的經(jīng)營管理、原料來源、產(chǎn)銷市場結(jié)構(gòu)和技術(shù)儲(chǔ)備情況看，以中央企業(yè)為代表的國企“冬天”長度將和美國國內(nèi)市場情況以及國際資本市場、國際原油及其他資源市場的情況直接相關(guān)，關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。同時(shí)也與美歐日等對(duì)我們所依賴的國際經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的影響甚至操作有著直接的關(guān)系。
對(duì)于中國大多數(shù)中央企業(yè)而言，其經(jīng)營發(fā)展受美國經(jīng)濟(jì)下滑、次貸危機(jī)和對(duì)原油、資源和各類原材料成本的直接影響或者受其間接影響，如上下游產(chǎn)品價(jià)格波動(dòng)、資本市場和國際市場消費(fèi)者基于悲觀預(yù)期而減少消費(fèi)等影響都較為敏感。從上半年情況看，中央企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)了成本費(fèi)用增加、經(jīng)濟(jì)效益下降，流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)減慢、產(chǎn)銷銜接水平降低，負(fù)債水平上升、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大等一系列問題，同時(shí)一些國企生產(chǎn)經(jīng)營困難。考慮各種因素，特別是美國經(jīng)濟(jì)的因素，一般而言，國企的外部環(huán)境“冬天”將持續(xù)到次貸危機(jī)結(jié)束、美國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)暖，流動(dòng)性復(fù)蘇，進(jìn)而帶動(dòng)消費(fèi)和全球經(jīng)濟(jì)回升時(shí)為止。從目前公布的各種數(shù)據(jù)分析，這個(gè)時(shí)期至少會(huì)延續(xù)到2009年的下半年。
目前美國經(jīng)濟(jì)和國際市場的“大氣候”及其趨勢和我國經(jīng)濟(jì)的高對(duì)外依存度，決定了國企必須依靠自己的力量，堅(jiān)持走過這個(gè)“冬天”。從某種程度上可以說，對(duì)大型國企，衡量冬天是否嚴(yán)酷，首先看企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略調(diào)整和運(yùn)作水平，其次是企業(yè)經(jīng)營的依存方向和依存度，其后是企業(yè)資金鏈強(qiáng)度、企業(yè)銷售市場的結(jié)構(gòu)、提留風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金的比例、企業(yè)決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等等。對(duì)于大型國企而言，需要在經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整、內(nèi)部管理和挖潛改造等方面下大工夫。但是，我們也應(yīng)當(dāng)看到，“冬天”帶來的挑戰(zhàn)也正是廣大國企特別是央企實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)、產(chǎn)業(yè)換代的重大機(jī)遇。利用得好，會(huì)使這種變革以較小代價(jià)更加低調(diào)地得以成功。
國企的冬天怎么過 首先，國企領(lǐng)導(dǎo)者要有清醒的戰(zhàn)略頭腦。這包括對(duì)當(dāng)前周邊經(jīng)濟(jì)形勢的清醒認(rèn)識(shí)和有“過緊日子”的充分思想準(zhǔn)備。要對(duì)自己企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、方向及可行性有著十分明確和負(fù)責(zé)任的認(rèn)識(shí)。用《孫子兵法》的話來說，就是“合于利則動(dòng)，不合于利則不動(dòng)”。有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人出于自己個(gè)人考慮，擔(dān)心被其他企業(yè)兼并，或者一味想做行業(yè)“龍頭老大”，甚至進(jìn)入“財(cái)富世界500強(qiáng)”行業(yè)，而不管自己行為是否“合于”企業(yè)的利益，“規(guī)模為王”，強(qiáng)行擴(kuò)張，不斷購進(jìn)中小劣質(zhì)企業(yè)和資產(chǎn)，甚至不經(jīng)詳細(xì)論證，“買進(jìn)”數(shù)以百億計(jì)的巨額負(fù)債。這在去年上半年也許還不算什么，但是今天就可能要了企業(yè)的“老命”。
今天，國企的周邊戰(zhàn)略環(huán)境如何呢？誠如李榮融主任所說，全球經(jīng)濟(jì)放緩趨勢仍在持續(xù)，外部需求減弱，對(duì)我國經(jīng)濟(jì)增長的不利影響將進(jìn)一步顯現(xiàn)；初級(jí)產(chǎn)品價(jià)格仍處高位，全球性通貨膨脹趨勢還在發(fā)展，對(duì)我國的傳導(dǎo)還在持續(xù)；人民幣匯率不斷上升，給我國出口帶來較大影響，部分企業(yè)匯兌損失較大；國家實(shí)施從緊貨幣政策，對(duì)企業(yè)的資金運(yùn)作提出更高的要求，企業(yè)營運(yùn)出現(xiàn)較大困難；近期成品油和電價(jià)雖然調(diào)整，但價(jià)格機(jī)制還沒有理順，同時(shí)給下游企業(yè)經(jīng)營帶來較大影響。
另一個(gè)要害就是宏調(diào)措施的不確定性，也就是宏調(diào)本身可能就會(huì)給企業(yè)“雪上加霜”。如此，國務(wù)院國資委給出的戰(zhàn)略指導(dǎo)如何呢？甲，高度重視降本降耗，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用；乙，高度重視投資管理，從嚴(yán)從緊控制投資；丙，高度重視風(fēng)險(xiǎn)管理，嚴(yán)格控制
并購重組；丁，高度重視資金管理，有效控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)�？磥恚@是一個(gè)穩(wěn)健的策略，主要是提醒大象背上的大企業(yè)老板：“要保持好自己的平衡！”我國企業(yè)從戰(zhàn)略層面上看的確普遍存在著成本高、資源利用率低、投資論證粗疏、風(fēng)險(xiǎn)管理不到位等問題，面臨當(dāng)前的復(fù)雜、嚴(yán)峻形勢，也確實(shí)很難面面俱到、游刃有余。因此，收縮防御，理清思緒乃是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人第一要?jiǎng)?wù)。作為一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)家，把企業(yè)做強(qiáng)才是真正的發(fā)展之道。
但是，國企卻往往存在一些微妙的因素，無形地影響著企業(yè)家的決策。比如，業(yè)內(nèi)風(fēng)傳五大電力集團(tuán)將重組為“三大”，而合并的主要考核指標(biāo)就是業(yè)績和裝機(jī)容量，也就是規(guī)模。而且，裝機(jī)容量的考慮比重會(huì)大于業(yè)績。企業(yè)據(jù)此認(rèn)為，不抓緊擴(kuò)大裝機(jī)容量就有被兼并的可能。顯然，許多企業(yè)的盲目“做大”行為就是這種“重組恐懼癥”的直接癥狀，因此盡管政策和資金層面持續(xù)收緊，部分國企內(nèi)部的擴(kuò)張沖動(dòng)依然強(qiáng)烈。一些企業(yè)資金缺口不在于現(xiàn)金流，而在于新建項(xiàng)目的投資。個(gè)別央企負(fù)債率已高達(dá)80％，一旦資金鏈斷裂或者稍有不慎出現(xiàn)周轉(zhuǎn)不靈，“做大”的結(jié)果往往導(dǎo)致破產(chǎn)，造成企業(yè)和國家不可挽回的嚴(yán)重?fù)p失。因此，作為一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)家，首要的是使企業(yè)安全“過冬”，使自己的企業(yè)成為經(jīng)得起風(fēng)雨的“強(qiáng)者”，即使組合到別的集團(tuán)公司，所影響者不過只是個(gè)人的名位，而企業(yè)卻無論到哪里都是國家的精華，為國家不斷地作出貢獻(xiàn)，這才是國企領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略胸襟。從這個(gè)戰(zhàn)略思維的出發(fā)點(diǎn)開始，我們就可以容易地得出結(jié)論：從企業(yè)非主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域收縮，停止超出自身投資能力的項(xiàng)目，防止陷入投資回報(bào)率低下的項(xiàng)目，比如3G、TD-SCDMA等；仔細(xì)研究各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)節(jié)，維持充足的現(xiàn)金流、提取足夠的風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，使企業(yè)保持足夠的戰(zhàn)略彈性。企業(yè)的平衡首先來源于領(lǐng)導(dǎo)者的心理，如果企業(yè)家“計(jì)天下利、謀萬世名”，那么他就不會(huì)盲目追求短期利益，就不會(huì)失去平衡。
其次，企業(yè)必須加強(qiáng)內(nèi)部管理。1.降低成本，管住賬本，嚴(yán)控資金“體外循環(huán)”。兩年前，南方航空帳外資金巨額虧損事件和中航油新加坡事件的教訓(xùn)都告訴我們，嚴(yán)格的當(dāng)期監(jiān)督和內(nèi)部審計(jì)永遠(yuǎn)是十分重要的；同時(shí)，規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營者責(zé)任到位是企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的真正保障，否則缺乏出資人的制度化監(jiān)督，企業(yè)盲目投資、擴(kuò)張和偏離主業(yè)、先小賺后巨虧的悲劇就會(huì)反復(fù)上演。2.要在經(jīng)營管理的層面上精打細(xì)算，實(shí)現(xiàn)集約化管理和強(qiáng)化執(zhí)行層的執(zhí)行力。比如，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理和挖潛，加快提高企業(yè)高技能人才、班組長和項(xiàng)目經(jīng)理的國際化水平，使其具備國際競爭力，以此帶動(dòng)企業(yè)的“軟件”升級(jí)，最大限度地降低生產(chǎn)原材料消耗和綜合成本；引進(jìn)國際先進(jìn)的生產(chǎn)成本控制技術(shù)，比如，物流控制計(jì)算機(jī)管理、鋼鐵生產(chǎn)成本控制計(jì)算機(jī)軟件等等。3.控制工資總水平的過快上漲，防止成本費(fèi)用增幅超過利潤增幅。4.嚴(yán)格控制
并購重組行為，堅(jiān)決防止違規(guī)使用銀行信貸資金投資金融、證券、房地產(chǎn)、保險(xiǎn)業(yè)等項(xiàng)目。此外，常規(guī)的內(nèi)部管理還包括厲行節(jié)約、理順管理關(guān)系、裁汰冗員、強(qiáng)化企業(yè)文化等各方面，這都是相互作用、需要綜合考慮的因素。
第三，國企應(yīng)當(dāng)在面對(duì)困難的同時(shí)看清機(jī)遇。這個(gè)機(jī)遇仍然是：做強(qiáng)。國企特別是央企在本行業(yè)內(nèi)一般都具有戰(zhàn)略優(yōu)勢，當(dāng)前遇到的困難既涉及“走出去”方面，也自然對(duì)繼續(xù)“走出去”提出了明確的途徑“轉(zhuǎn)型升級(jí)”，即將當(dāng)前我國相對(duì)初級(jí)的出口和對(duì)外投資變?yōu)椤凹夹g(shù)密集”的和高附加值的。2007年世界出口第一大國德國就是靠數(shù)控精密機(jī)床等高附加值制造業(yè)產(chǎn)品雄踞榜首，日本、韓國的經(jīng)濟(jì)成長歷程也充分說明了這一點(diǎn)。其實(shí)，中國國內(nèi)巨大的消費(fèi)市場也給國企轉(zhuǎn)型升級(jí)提供了強(qiáng)大的后盾。但是如果企業(yè)不能專注于主業(yè)，不能借壓力變動(dòng)力，不能靜下心來練內(nèi)功，就容易醉心于擴(kuò)大規(guī)模和資本運(yùn)作，長期得不到真正可靠的發(fā)展，一旦經(jīng)濟(jì)冬天來臨，就會(huì)因競爭力差而立即陷入難以為繼的境地。最近大量中小加工企業(yè)的倒閉已經(jīng)充分說明了這一點(diǎn)。客觀地說，企業(yè)能夠利用這個(gè)機(jī)會(huì)不易，大企業(yè)很難不受各種短期誘惑的影響。
第四，大型企業(yè)要適時(shí)創(chuàng)造需求。國內(nèi)消費(fèi)群體十分龐大，消費(fèi)能力很強(qiáng)。但是，我們國內(nèi)除基礎(chǔ)消費(fèi)的需求外，中、高檔消費(fèi)的新需求可以說大多是國外企業(yè)所創(chuàng)造的。比如：手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)等，國外廠商僅靠出售專利使用權(quán)和高端設(shè)備就賺得盆滿缽滿。應(yīng)當(dāng)說，我們國企在國內(nèi)規(guī)模不小、具有行業(yè)優(yōu)勢，是不是也可以通過市場研究和技術(shù)創(chuàng)新來創(chuàng)造一些符合中國人乃至外國人文化、生活需要新的需求呢？通過創(chuàng)造新的需求來刺激和拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)、占領(lǐng)新的制高點(diǎn)，這是美國的成功做法。大的此類項(xiàng)目需要大型企業(yè)，特別是央企作為發(fā)起的主體，在政府的配合和指導(dǎo)下進(jìn)行，它往往最初是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的舉措，最后成為國家一定時(shí)期經(jīng)濟(jì)啟動(dòng)和發(fā)展的重要推動(dòng)力量。即使在美國經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期，也仍然有企業(yè)通過創(chuàng)造新的需求而取得巨大發(fā)展。相信我們央企也一定具備這樣的能力。
負(fù)責(zé)的國企領(lǐng)導(dǎo)人、冷靜理性的企業(yè)戰(zhàn)略、依法合規(guī)經(jīng)營的基本素質(zhì)、嚴(yán)格求實(shí)的內(nèi)部管理和優(yōu)秀的基層執(zhí)行力，足夠彈性的財(cái)務(wù)保障和拒絕盲目擴(kuò)張、善于因勢利導(dǎo)的戰(zhàn)略智慧，加上集中注意力做好主業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)毅力，這些都構(gòu)成了我國國企特別是央企順利過冬的基礎(chǔ)條件。
經(jīng)濟(jì)嚴(yán)冬時(shí)日本CEO的戰(zhàn)略應(yīng)變 泡沫經(jīng)濟(jì)破裂之后的長期嚴(yán)酷困境，使得人力成本的壓力與日俱增。為此，日本企業(yè)開始重新考慮原有的雇傭制度，加大成本管理，并由此引發(fā)一系列的組織重構(gòu)措施。
1989年日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后，日本企業(yè)界面臨著環(huán)境巨變帶來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。1991年-2001年十年間，有7年日本實(shí)際GDP增長少于1%。其中，1998年是-0.7%，2001年為-1.2%。延續(xù)十多年的經(jīng)濟(jì)低迷和通貨緊縮給日本企業(yè)帶來重大影響，嚴(yán)酷的經(jīng)濟(jì)形勢迫使眾多企業(yè)轉(zhuǎn)變原有傳統(tǒng)做法，通過戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)以及管理理念的更新與轉(zhuǎn)換，來尋找在經(jīng)濟(jì)困境與危機(jī)中獲得生存與發(fā)展的機(jī)會(huì)。
CEO外部角色之變 伴隨泡沫經(jīng)濟(jì)的破裂，傳統(tǒng)上占據(jù)主導(dǎo)地位的主銀行體系的影響日益減弱，日本大企業(yè)高層管理者的關(guān)注點(diǎn)也隨之轉(zhuǎn)向投資者；同樣的，隨著泡沫經(jīng)濟(jì)之后的資本市場自由化進(jìn)程以及政府管制的弱化，日本大企業(yè)行業(yè)聯(lián)盟的自我調(diào)節(jié)機(jī)能也隨之增強(qiáng)。這些變化趨勢在大企業(yè)CEO日常工作的優(yōu)先事項(xiàng)中都能充分地體現(xiàn)出來。日本一橋大學(xué)國際企業(yè)戰(zhàn)略研究院科羅賓遜和清水紀(jì)彥兩位教授對(duì)索尼、富士通、伊藤忠、理光、東芝等近20個(gè)產(chǎn)業(yè)中79家大企業(yè)的CEO進(jìn)行了訪談和調(diào)查，考察他們自1989年以來整個(gè)20世紀(jì)90年代在日常工作時(shí)間配置與工作內(nèi)容安排方面所發(fā)生的優(yōu)先順序變化。調(diào)查顯示，處理與重要外部利益相關(guān)者之間的關(guān)系占了CEO工作時(shí)間的38%，而這些重要外部利益相關(guān)者包括：投資者、客戶、行業(yè)聯(lián)盟以及大眾傳媒等。
隨著經(jīng)濟(jì)泡沫的破裂，各大銀行之間的合并重組，原來保持著固定聯(lián)系的企業(yè)與銀行間的關(guān)系越來越疏遠(yuǎn)，同時(shí)外國資金的入股，使這種關(guān)系更加弱化。以1998年的佳能和五十鈴為例，外資所占比重分別為40.1%和42.8%。對(duì)主銀行依賴的下降，法人相互持股的弱化，外資流入的加強(qiáng)，使得CEO們的關(guān)注重心從銀行轉(zhuǎn)移到投資者身上。資金來源的多元化以及資金來源重心的偏移，使經(jīng)營者的工作更加復(fù)雜化，高層管理者需要花費(fèi)更多的時(shí)間去處理與股東的關(guān)系。
另外，一種新的“客戶導(dǎo)向”在日本大企業(yè)變革過程中也日益明顯。在傳統(tǒng)的日本大企業(yè)競爭模式之下，“客戶導(dǎo)向”更多地體現(xiàn)在日本式企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部。例如，許多日本企業(yè)70%～80%的產(chǎn)品可以通過集團(tuán)內(nèi)部來消化，而現(xiàn)在這種情況則已不復(fù)存在。挖掘、培育更多的新顧客群體，成為日本大企業(yè)的CEO的工作重心之一。根據(jù)調(diào)查，日本大企業(yè)CEO平均每星期要花費(fèi)工作時(shí)間的10%（6.5小時(shí)）來面對(duì)客戶，明顯大于1989年的情況。
還有，在以往存在完全管制的產(chǎn)業(yè)中，大企業(yè)高層管理者的角色轉(zhuǎn)換也體現(xiàn)CEO與政府之間的關(guān)系上。過去，在日本的管制型產(chǎn)業(yè)特別是金融、流通和能源等行業(yè)中，嚴(yán)格的政府管制不僅大大制約企業(yè)的決策空間，而且使得這些大企業(yè)CEO的領(lǐng)導(dǎo)工作僅僅限于與政府部門的溝通，而非圍繞市場需求與競爭戰(zhàn)略來展開。而今天這一狀況已大大改變，調(diào)查中的62位CEO平均每周只花費(fèi)24分鐘的時(shí)間用在與政府的溝通關(guān)系上。與此相對(duì)照的是，這些大企業(yè)CEO用于處理、協(xié)調(diào)行業(yè)聯(lián)盟關(guān)系上的時(shí)間則大為增加，平均每周要花費(fèi)4%（2小時(shí)）的工作時(shí)間，明顯高于1989年的水平。
再者，日本大企業(yè)CEO所扮演“揮舞旗幟者”的角色逐漸延伸到企業(yè)外部。調(diào)查中的CEO平均每周要花費(fèi)44分鐘的時(shí)間來面對(duì)大眾傳媒，占了工作時(shí)間的1%，相比于1989年的情況有了極大的提高。隨著大眾傳媒對(duì)公眾影響的加強(qiáng)，CEO越來越成為企業(yè)的傳聲筒，他們必須比以往更多地通過傳媒來宣傳他們的企業(yè)，讓大眾更加深刻地了解企業(yè)、企業(yè)的產(chǎn)品、文化以及戰(zhàn)略等。例如，當(dāng)今日本大企業(yè)首腦在接受各種傳媒采訪時(shí)，越來越注意以一種非常積極的態(tài)度在大眾面前代表企業(yè)，更多的以自己的聲音，而非原來面對(duì)干澀的、早已準(zhǔn)備好的稿子。和傳統(tǒng)的保守刻板形象形成鮮明對(duì)照的是，日本大企業(yè)的CEO通過大眾傳媒來主動(dòng)貼近公眾的現(xiàn)象不斷得到加強(qiáng)。福萊公關(guān)公司日本法人代表田中慎一甚至說道：這是一個(gè)不知何時(shí)就會(huì)發(fā)生危機(jī)的時(shí)代，作為一位企業(yè)管理層人員，你本應(yīng)該向外界發(fā)出準(zhǔn)確的信息卻沒有發(fā)出，這意味著你今后將無法生存。
CEO內(nèi)部角色之變 高層管理者的內(nèi)部角色也發(fā)生了重要轉(zhuǎn)換，即日本大企業(yè)高層管理者越來越多地把時(shí)間和精力放在戰(zhàn)略管理職能強(qiáng)化、組織重構(gòu)與變革以及以利潤為重心的經(jīng)營基點(diǎn)之上。調(diào)查顯示，CEO集中于戰(zhàn)略發(fā)展上的時(shí)間花費(fèi)得越來越多，平均每周分配工作時(shí)間的4%（2小時(shí)）去專門應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略問題，甚至每周花費(fèi)6.1小時(shí)去獨(dú)立思考戰(zhàn)略問題。泡沫經(jīng)濟(jì)破裂之后的長期嚴(yán)酷困境，使得人力成本的壓力與日俱增，企業(yè)效益提升的要求也越來越高。因此，日本企業(yè)開始重新考慮原有的雇傭制度，改革固守的舊的薪酬方式，加大成本管理，并由此引發(fā)一系列的組織重構(gòu)措施。
20世紀(jì)90年代以前的日本企業(yè)著重銷售額和市場占有率的提高，而忽視了資本收益率。長期以來，日本企業(yè)的投資回報(bào)率和股東資本收益率明顯低于歐美企業(yè)，日本的這種“數(shù)量增長型”的經(jīng)營戰(zhàn)略，曾經(jīng)被西方戰(zhàn)略管理大師波特譏為“沒有戰(zhàn)略”。經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后，面對(duì)已經(jīng)變化的國內(nèi)外新的環(huán)境，“數(shù)量增長型”的經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略已經(jīng)難以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的要求，為擺脫困境，在過去的十余年里，日本企業(yè)大量削減過剩的生產(chǎn)能力，關(guān)閉了一部分工廠，為了增加贏利，從那些附加值較低或者長期處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)中撤出，進(jìn)一步擴(kuò)大和強(qiáng)化其核心業(yè)務(wù)，由原來的綜合經(jīng)營向?qū)I(yè)化經(jīng)營方向轉(zhuǎn)變。此外，日本企業(yè)加強(qiáng)了與科研機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，越來越多的與高校聯(lián)合的新型風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)大量涌現(xiàn)，加大R&D的投入，提高產(chǎn)品技術(shù)含量，積極開發(fā)創(chuàng)新型產(chǎn)品。經(jīng)過一系列的戰(zhàn)略調(diào)整，2004年日本制造業(yè)大企業(yè)的資本收益率達(dá)到了5%的高度，與美國企業(yè)基本持平。
經(jīng)濟(jì)泡沫破裂后的日本許多大企業(yè)為了扭轉(zhuǎn)巨額虧損和生存危機(jī)，紛紛對(duì)公司進(jìn)行重組。其中以松下電器的組織重構(gòu)為典型。松下先后分兩步實(shí)施了以制造部門為中心的事業(yè)部制改革。首先削減管理層次，實(shí)現(xiàn)組織扁平化。管理人員由原有的1500人裁員到700人。同時(shí)，為實(shí)現(xiàn)整體組織結(jié)構(gòu)的徹底轉(zhuǎn)型，松下對(duì)原有的事業(yè)部進(jìn)行了一系列過渡性改革，將業(yè)務(wù)重復(fù)、零散的9個(gè)事業(yè)部整合為2個(gè)大的事業(yè)部，從而減少了資源浪費(fèi)，促進(jìn)了人才、物質(zhì)、信息的順利流通。其次，2002年徹底廢除單個(gè)產(chǎn)品分類的事業(yè)部制，從而擴(kuò)大總公司作為上層管理的職能，加強(qiáng)了經(jīng)營主導(dǎo)地位和參與權(quán)，提高了整個(gè)企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的反應(yīng)速度和企業(yè)整體運(yùn)行的力量。最后，松下將制造工廠分離出來成立獨(dú)立核算的生產(chǎn)中心。這些生產(chǎn)中心可以承包不同產(chǎn)品的生產(chǎn)業(yè)務(wù)，各分公司或關(guān)聯(lián)公司通過比較各生產(chǎn)中心提出的生產(chǎn)條件進(jìn)行選擇承包對(duì)象。這一改革在各生產(chǎn)中心中引入了強(qiáng)烈的競爭機(jī)制，有利于他們降低生產(chǎn)成本，提高效益。
由于縮減人力成本必然帶來企業(yè)士氣的低落，日本的高層管理者們比以前花費(fèi)了更多的時(shí)間在底層車間工作的員工身上。他們進(jìn)入店鋪和工廠，直接與員工接觸和交流，鼓舞士氣，鼓勵(lì)他們一起為提高企業(yè)的生產(chǎn)力而奮斗。調(diào)查顯示，高層管理者們每星期的工作時(shí)間里會(huì)專門抽出至少6分鐘的時(shí)間參加員工的婚禮等典禮，12分鐘關(guān)注員工的培訓(xùn)，以及2.4個(gè)小時(shí)拜訪子公司和下級(jí)銷售部門以及工廠。這種高層管理者與前線生產(chǎn)員工的緊密關(guān)系在泡沫破裂后的日本得到了顯著加強(qiáng)，甚至日本的前線生產(chǎn)員工可以參與公司的管理，保持著與管理者們緊密的合作。
來源：《國企》雜志
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