2002年時，曾有人這樣描述央企：“下到大餅油條，上到衛(wèi)星導彈，央企都有涉及。”當時，8萬億元的國有資產(chǎn)分布在各行各業(yè)中，中央企業(yè)3級以上子企業(yè)分布在國民經(jīng)濟20個門類中，并在國民經(jīng)濟95個大類行業(yè)中涉足86個行業(yè)。

 

　　產(chǎn)業(yè)鏈太長，資本分散，布局不合理，當時存在的這些情況都嚴重制約了央企的競爭力，也制約著央企在經(jīng)濟結構中主導作用的發(fā)揮。

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　　而要增強央企的國際競爭力，就必須改變這種現(xiàn)狀，進行結構性調整，使央企專注于主業(yè)的發(fā)展。

 

　　當時的人們對此認識并不統(tǒng)一。一位親身參與了20年來國企改革過程的專家回憶當時的狀況說：“經(jīng)過市場化的改革，企業(yè)已經(jīng)成了市場主體。所以，不少人認為，市場主體就應該遵循市場化的原則，不管白貓黑貓抓住老鼠就是好貓，不管是不是主業(yè)，只要能實現(xiàn)國有資本的保值增值就可以，為什么一定要為企業(yè)規(guī)定一個發(fā)展方向呢？”

 

　　1990年代后期，國企在改革和發(fā)展過程中，由于資金的逐漸充裕和金融、房地產(chǎn)等高利潤產(chǎn)業(yè)的崛起，加之當時管理界流行多元化戰(zhàn)略理論，鼓勵企業(yè)進行多領域投資，以分散風險，所以不少企業(yè)都走上了多元化發(fā)展的道路，在非主業(yè)領域大量投資，從而造成了企業(yè)普遍存在主業(yè)不明、主業(yè)不強等現(xiàn)象。

 

　　但是，隨著國家發(fā)展進入新階段，發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)有所調整，對央企的發(fā)展提出了新的要求，央企不僅必須把自己的主業(yè)做大做強，取得國內同行業(yè)的主導地位，而且還必須準備走出國門，參與國際競爭。

 

　　國務院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長張文魁告訴《上海國資》：“從原來的保值增值到在國民經(jīng)濟中發(fā)揮主導作用，這是不同的兩個階段。”

 

　　他認為，第一階段國資國企改革的任務是制止當時存在的國資流失，實現(xiàn)保值增值。第一階段的任務基本完成以后，就自然而然地過渡到了第二階段，進行結構調整，發(fā)揮國資在國民經(jīng)濟結構中的戰(zhàn)略作用。

 

　　國資委主任李榮融曾解釋過央企明確主業(yè)的意義：“國資委對中央企業(yè)的國有資產(chǎn)要求是非常明確的，就是中央的國有資產(chǎn)應該集中在涉及到國家安全以及國民經(jīng)濟命脈的關鍵領域以及關鍵行業(yè)，發(fā)揮國有經(jīng)濟的控制力、影響力和帶動力�，F(xiàn)在面臨的問題是行業(yè)分布過寬，企業(yè)的主業(yè)太多，資源配置效率不高。所以，中央企業(yè)的布局與結構的調整面臨著非常繁重的任務。”

 

　　同時，隨著三九集團等企業(yè)在執(zhí)行多元化戰(zhàn)略時發(fā)生資金鏈斷裂等問題，多元化戰(zhàn)略也遭到懷疑。張文魁表示：“三九、澳柯瑪、華源等案例都說明，多元化會給企業(yè)帶來較大風險，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。”

 

　　國際企業(yè)界的經(jīng)驗也證明了這一點。正略鈞策管理咨詢上海負責人徐霆也告訴《上海國資》，全球500強企業(yè)中，80%的企業(yè)是專業(yè)化的公司，只有20%是多元化公司。他說：“央企是國際500強的新軍，還是走專業(yè)化的道路比較穩(wěn)妥。即使要走多元化的道路，也應從專業(yè)化經(jīng)營、多元化布局開始。”

 

　　也就是說，無論是國家的需要還是企業(yè)的長遠發(fā)展來看，都要求央企必須首先將自己的主業(yè)做強做大。

 

　　來源：《上海國資》

 

　　本文章僅代表作者個人觀點。

圖片來源：找項目網(wǎng)