在新加坡經(jīng)濟(jì)騰飛歷程中，國(guó)有企業(yè)作出了極其重要的貢獻(xiàn)。新加坡國(guó)有企業(yè)不但在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占有很大比重，而且企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率非常高。尤其是作為三大國(guó)家資產(chǎn)投資主體的淡馬錫控股公司，在政企關(guān)系制度設(shè)計(jì)、解決政府監(jiān)督管缺位、激發(fā)經(jīng)營(yíng)者積極性、提高經(jīng)營(yíng)者素質(zhì)等方面，堪稱全球國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)管理典范。

　　三大機(jī)構(gòu)“合伙打理”保證國(guó)有資產(chǎn)長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)回報(bào)

　　新加坡的國(guó)家資產(chǎn)由三大投資主體管理，即新加坡金融管理局(金管局)、新加坡政府投資公司(G IC )以及淡馬錫公司打理。投資主體資金來(lái)源不同，投資風(fēng)險(xiǎn)也分為無(wú)風(fēng)險(xiǎn)、中風(fēng)險(xiǎn)和高風(fēng)險(xiǎn)，形成國(guó)有資產(chǎn)保值增值的有效投資配置。為保證長(zhǎng)期投資回報(bào)，這些資產(chǎn)都在嚴(yán)格商業(yè)化操作的基礎(chǔ)上進(jìn)行專業(yè)投資。

　　金管局屬于新加坡法定機(jī)構(gòu)，管理新加坡的官方外匯儲(chǔ)備。作為新加坡的中央銀行，金管局的投資是三大投資主體中最為保守的，主要投資在流動(dòng)性較強(qiáng)的金融市場(chǎng)工具，例如各國(guó)國(guó)債等。扣除通脹因素，金管局投資的策略就是為了保本，主要起穩(wěn)定作用，高盈利并不是金管局的責(zé)任。

　　新加坡政府投資公司成立于1981年，官方表述公司管理的資產(chǎn)額超過(guò)1000億美元，投資范圍輻射40多個(gè)國(guó)家。G IC給自己定位為受“客戶”政府之托管理政府資產(chǎn)的“基金經(jīng)理”，G IC屬于政府擁有，并管理新加坡的資產(chǎn)儲(chǔ)備。

　　三大投資主體中，淡馬錫控股公司肩負(fù)的主要職責(zé)是管理新加坡的國(guó)有企業(yè)，即被稱為與政府有聯(lián)系的“政聯(lián)企業(yè)”。淡馬錫掌控了包括新加坡電信、航空、地鐵、電力等幾乎所有新加坡最重要的大企業(yè)，新加坡財(cái)政部對(duì)其擁有100%股權(quán)。淡馬錫管理的資產(chǎn)來(lái)自于政府早期的注資，完全通過(guò)自身運(yùn)作投資、盈利，向“股東”政府提供回報(bào)。因此，淡馬錫是三大主體中包袱最小、投資風(fēng)險(xiǎn)最高、投資回報(bào)率最高的公司。在上一財(cái)年，新加坡政府從包括淡馬錫和G IC所獲得凈投資回報(bào)貢獻(xiàn)達(dá)76.5億新元，為政府帶來(lái)約15%的額外財(cái)政收入。

　　新加坡國(guó)立大學(xué)李光耀公共政策學(xué)院副教授顧清揚(yáng)認(rèn)為，新加坡的國(guó)有資產(chǎn)管理模式是整個(gè)國(guó)家資產(chǎn)由三大機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)打理，分別為無(wú)風(fēng)險(xiǎn)、中風(fēng)險(xiǎn)、高風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)配置設(shè)置得非常好，對(duì)許多國(guó)家有良好借鑒意義。

　　董事會(huì)充當(dāng)“防火墻”避免政府干預(yù)企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)

　　據(jù)了解，淡馬錫控股最初的投資組合總值僅為3 .54億新元，而在上一財(cái)年末，淡馬錫的投資組合總值達(dá)到2150億新元，自成立以來(lái)的股東總回報(bào)率達(dá)到16%，管理經(jīng)驗(yàn)被譽(yù)為全球國(guó)有資本運(yùn)營(yíng)的典范。

　　對(duì)于企業(yè)的監(jiān)管，新加坡以《公司法》為唯一法源。淡馬錫本身及其下屬的政聯(lián)企業(yè)完全遵循私人企業(yè)《公司法》的主要原則進(jìn)行管理，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。其中，淡馬錫董事會(huì)充當(dāng)政府和管理層的“防火墻”，降低政府在淡馬錫投資活動(dòng)中的影響，淡馬錫對(duì)政聯(lián)企業(yè)的監(jiān)管也定位為私人企業(yè)的“普通股東”，按照市場(chǎng)化運(yùn)作模式，淡馬錫本身不參與政聯(lián)企業(yè)的決策和運(yùn)營(yíng)。

　　淡馬錫董事會(huì)人員的任免雖由財(cái)政部長(zhǎng)牽頭、各政府部長(zhǎng)及專家組成的董事會(huì)任命委員會(huì)提名，但必須經(jīng)總統(tǒng)同意后才能任免，這在歷屆政府與總統(tǒng)之間安排了制衡機(jī)制，可以防止各屆政府濫用職權(quán)。一旦政府亂發(fā)指令，淡馬錫控股董事會(huì)有權(quán)駁回政府指令，只要總統(tǒng)支持淡馬錫管理層的舉措，政府無(wú)法免掉現(xiàn)有的董事會(huì)成員及管理層。

　　淡馬錫董事會(huì)成員一直維持在10名，大部分都是非執(zhí)行董事，甚至是獨(dú)立董事，在公司里沒(méi)有股權(quán)，且都是來(lái)自于獨(dú)立私營(yíng)企業(yè)的商界領(lǐng)袖。

　　淡馬錫的管理層如何運(yùn)作完全在董事會(huì)指導(dǎo)之下，不受政府影響，企業(yè)本身有完全自主的決策權(quán)。管理層則依賴職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)投資實(shí)現(xiàn)股東長(zhǎng)期利益最大化，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資本保值增值。而財(cái)政部代表政府作為淡馬錫的唯一大股東，近幾年的慣例一直是只派出一名股東董事在其董事會(huì)中。

　　顧清揚(yáng)說(shuō)，董事會(huì)相當(dāng)于“防火墻”的作用，切斷了政府與管理層之間的關(guān)系，這樣就不會(huì)產(chǎn)生政企不分的問(wèn)題。政府對(duì)淡馬錫的影響主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一方面派出股東董事，通過(guò)參與董事會(huì)的方式知曉企業(yè)運(yùn)作情況并參加董事會(huì)決策和方針制定；另一方面，淡馬錫和財(cái)政部之間也建立協(xié)約機(jī)制，讓政府能夠及時(shí)了解公司績(jī)效，并及時(shí)通告政府買(mǎi)賣資產(chǎn)計(jì)劃。

　　新加坡國(guó)立大學(xué)李光耀公共政策學(xué)院亞洲競(jìng)爭(zhēng)力研究所所長(zhǎng)陳企業(yè)介紹說(shuō)，淡馬錫董事會(huì)下轄執(zhí)行委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)和領(lǐng)袖培育與薪酬委員會(huì)，主席皆由一名獨(dú)立于管理層的非執(zhí)行董事?lián)�任，這種權(quán)責(zé)明確的公司管理模式，使得管理層的運(yùn)營(yíng)更為專業(yè)化，能夠在更加獨(dú)立的環(huán)境下做出投資交易決定。

　　對(duì)政聯(lián)企業(yè)保持“一臂之距”以激勵(lì)代替保護(hù)和救助

　　新加坡政聯(lián)企業(yè)最初一部分演變于建國(guó)初期英軍撤離時(shí)留下的企業(yè)，另一部分則來(lái)自于政府為了經(jīng)濟(jì)建設(shè)需要發(fā)展起來(lái)的一些國(guó)有企業(yè)。他們是在《公司法》下注冊(cè)的企業(yè)，完全按照私營(yíng)企業(yè)的模式運(yùn)營(yíng)，與一般國(guó)有企業(yè)負(fù)有多重目標(biāo)、多重任務(wù)不同，新加坡政聯(lián)企業(yè)的唯一目的就是盈利。

　　淡馬錫控股的重要功能之一就是管理政聯(lián)企業(yè)。淡馬錫作為公司的股東，在這些政聯(lián)公司中推行與其自身管理類似的公司治理制度，提倡董事會(huì)獨(dú)立于管理層，獨(dú)立董事比較多，執(zhí)行董事跟董事會(huì)盡量分離，淡馬錫本身不參與這些公司的商業(yè)決策或運(yùn)營(yíng)。

　　顧清揚(yáng)介紹說(shuō)，新加坡上市公司公司治理最好的10個(gè)企業(yè)中，政聯(lián)企業(yè)占比約七成。淡馬錫對(duì)于政聯(lián)企業(yè)的監(jiān)管，解決了世界上國(guó)有企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理的兩大通�。夯蚴墙�(jīng)濟(jì)效益不高，或是借助壟斷獲得較高利潤(rùn)但是公司治理不好。

　　顧清揚(yáng)認(rèn)為，淡馬錫放手讓政聯(lián)企業(yè)的商界精英掌舵，能夠完全施展這些專業(yè)人士的活力，而當(dāng)公司出問(wèn)題的時(shí)，能夠適時(shí)問(wèn)責(zé)，這是淡馬錫管理政聯(lián)企業(yè)的秘訣所在。新加坡國(guó)立大學(xué)李光耀政策研究院教授陳抗認(rèn)為，新加坡政聯(lián)企業(yè)實(shí)行董事會(huì)與管理層的分離，公司治理更多依賴不占股權(quán)的獨(dú)立董事，這種治理方式的效果在美國(guó)等其他國(guó)家并不十分有效，而在新加坡卻很成功，這很大程度上歸功于新加坡法制意識(shí)、誠(chéng)信社會(huì)所營(yíng)造的整體大環(huán)境。

　　新加坡對(duì)政聯(lián)企業(yè)并沒(méi)有特殊的優(yōu)惠或保護(hù)政策，并對(duì)其有明確的盈利要求和考核指標(biāo)，一旦政聯(lián)企業(yè)不能贏利，或盈利能力變差，政府就會(huì)果斷將其賣掉，這種明確的態(tài)度和果斷的做法使新加坡政聯(lián)企業(yè)的盈利動(dòng)機(jī)很強(qiáng)。此外，新加坡對(duì)政聯(lián)企業(yè)建立了嚴(yán)格的退出機(jī)制，激勵(lì)這些企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得較高收益，也允許其破產(chǎn)，與一些國(guó)家保護(hù)國(guó)有企業(yè)的操作是不一樣，新加坡政府對(duì)絕不會(huì)拿財(cái)政的錢(qián)救政聯(lián)企業(yè)。

　　淡馬錫模式“與時(shí)俱進(jìn)”始終堅(jiān)持國(guó)家利益至上

　　一切經(jīng)營(yíng)行為和模式選擇以國(guó)家利益為導(dǎo)向，這是淡馬錫國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的核心思想。淡馬錫及其相關(guān)的政聯(lián)企業(yè)在不同時(shí)代背景下，對(duì)新加坡國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)發(fā)揮著截然不同的作用。1985年以前，新加坡大型工業(yè)項(xiàng)目發(fā)展需要大量資金，金融、航運(yùn)、航空等行業(yè)中小企業(yè)無(wú)力支撐，市場(chǎng)出現(xiàn)失靈，淡馬錫便主動(dòng)迎合國(guó)家產(chǎn)業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的需要提供資金。

　　1985年，隨著新加坡大批工業(yè)項(xiàng)目完成和產(chǎn)業(yè)成功升級(jí)，淡馬錫逐步從旗下的政聯(lián)企業(yè)完成第一次戰(zhàn)略撤資，把占據(jù)的一些領(lǐng)域退讓給了私人資本和外國(guó)資本，促進(jìn)私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。到2002年，新加坡的市場(chǎng)已經(jīng)基本成熟，私人資本已經(jīng)積累了足夠的體量和能力，淡馬錫作為彌補(bǔ)市場(chǎng)失靈的作用已經(jīng)不是很明顯了，因此淡馬錫完成了從新加坡市場(chǎng)的“戰(zhàn)略撤資”，開(kāi)始將累積的資本投資到海外，將國(guó)內(nèi)的地盤(pán)更多讓位給私人企業(yè)。目前，淡馬錫在新加坡的資本僅占總資本的30%，剩余70%皆投資到海外，中國(guó)、澳大利亞、新西蘭以及北美、歐洲都是它的重點(diǎn)投資市場(chǎng)。

　　受訪專家認(rèn)為，國(guó)有企業(yè)的行為必須以國(guó)家的經(jīng)濟(jì)利益最大化為原則，而不是國(guó)有企業(yè)本身的利益最大化。當(dāng)市場(chǎng)失靈時(shí)國(guó)有企業(yè)要毫不含糊的進(jìn)入私人企業(yè)難以進(jìn)入的市場(chǎng)，當(dāng)市場(chǎng)完善時(shí)，也要毫不含糊地退出。淡馬錫正是以國(guó)家利益最大化為原則，完成了兩次所謂的“國(guó)退民進(jìn)”，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)的增值。淡馬錫模式本身就具有動(dòng)態(tài)性，各國(guó)的情況也可能大相徑庭，應(yīng)深入了解背后運(yùn)作的機(jī)理和原則，借鑒其公司治理模式的精髓，而不是照抄照搬其國(guó)有資本“進(jìn)”或“退”的做法。

　　此外，淡馬錫還以更加開(kāi)明開(kāi)放的思維和全球化的視角進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。例如，淡馬錫聘請(qǐng)?jiān)�世界銀行行長(zhǎng)羅伯特？佐利克擔(dān)任董事會(huì)成員，董事會(huì)中擁有為數(shù)較多的國(guó)際知名權(quán)威人士，這給公司治理以專業(yè)化的保障，一旦發(fā)現(xiàn)公司管理層有違規(guī)操作，他們必然會(huì)及時(shí)指出，因?yàn)橄鄬?duì)于報(bào)酬，他們的社會(huì)地位和國(guó)際地位更值得重視。

　　淡馬錫非常重視從國(guó)際經(jīng)理人市場(chǎng)招聘人才，薪酬標(biāo)準(zhǔn)也完全跟國(guó)際市場(chǎng)接軌，這使公司能不斷獲得世界一流的管理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營(yíng)人才。同時(shí)，經(jīng)營(yíng)結(jié)果與個(gè)人收入掛鉤，提高了國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的積極性。

　　淡馬錫投資的競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)企業(yè)很多情況下并不謀求控股地位，而是搭私人股東們的“便車”，借助私人股東的監(jiān)督積極性和監(jiān)督機(jī)制，來(lái)降低投資風(fēng)險(xiǎn)，并避免國(guó)家不正當(dāng)干預(yù)，這也是淡馬錫獨(dú)到的運(yùn)營(yíng)方法之一。

　�。ū疚恼抡�自4月22日《經(jīng)濟(jì)參考報(bào)》）

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