一、 為什么需要一個(gè)適合中國(guó)國(guó)情的國(guó)有資產(chǎn)管理模式與國(guó)有企業(yè)管理模式？

　　自改革開放以來，國(guó)家一直探索符合中國(guó)國(guó)情的國(guó)有資產(chǎn)管理模式，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的全球，資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也開始急劇增加。如今，國(guó)資委如何體現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)出資人的監(jiān)督職能與管理職能即如何管理所轄巨量的國(guó)有資產(chǎn)？采用何種管理模式仍在探索道路中。中國(guó)需要一個(gè)適合中國(guó)國(guó)情的國(guó)有資產(chǎn)管理模式！

　　以1978年的中共十一屆三中全會(huì)和中央工作會(huì)議為重要標(biāo)志，2009年，我們迎來了中國(guó)實(shí)行改革開放31周年。從1988年國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)管理局成立開始算起，國(guó)資管理體制改革也走過了21年的歷程。21年間，國(guó)資改革已經(jīng)取得了巨大的成績(jī)，但也經(jīng)歷過一些波折。無論是經(jīng)驗(yàn)還是教訓(xùn)，都需要做一個(gè)階段性的提煉以供后續(xù)借鑒，不走回頭路。21年的國(guó)資管理體制改革歷程為探索形成具有中國(guó)特色的國(guó)有資產(chǎn)管理體制積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

　　1. 國(guó)有資產(chǎn)管理模式的背景與發(fā)展歷程

　　(1) 國(guó)有資產(chǎn)管理局(1988——1998)

　　此階段國(guó)有資產(chǎn)管理目標(biāo)是分開國(guó)有資產(chǎn)的政府行政管理職能與資產(chǎn)所有者代表的職能，強(qiáng)化專職管理。國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)管理局的成立，是中國(guó)國(guó)有資產(chǎn)管理邁向新階段的起點(diǎn)，是中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的重大決策，是國(guó)有資產(chǎn)管理模式的一次重大探索。

　　設(shè)立時(shí)間：1988年3月，經(jīng)全國(guó)人大七屆一次會(huì)議批準(zhǔn)，國(guó)務(wù)院機(jī)構(gòu)改革中唯一新增設(shè)的政府部門——國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)管理局。這是建國(guó)后中國(guó)第一個(gè)專職從事國(guó)有資產(chǎn)管理的政府職能機(jī)構(gòu)。

　　設(shè)立目的：國(guó)務(wù)院之所以要成立這樣一個(gè)嶄新的機(jī)構(gòu)，歸結(jié)起來主要是兩個(gè)方面的原因。一是探索政企分開、政資分開的國(guó)資管理體制；二是為了切實(shí)加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)的管理，實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，防止國(guó)有資產(chǎn)的流失。

　　管理職責(zé)：1998年8月，國(guó)家編制委員會(huì)批準(zhǔn)國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)管理局的“三定”方案。該方案明確規(guī)定：國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)管理局是國(guó)務(wù)院管理國(guó)有處的職能機(jī)構(gòu)，由財(cái)政部歸口管理，主要任務(wù)是對(duì)中國(guó)人民共和國(guó)境內(nèi)和境外全部國(guó)有資產(chǎn)行使管理職能，重點(diǎn)管理國(guó)家投入各類企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)。國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)管理局行使國(guó)家賦予的國(guó)有資產(chǎn)所有者的代表權(quán)、國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理權(quán)、國(guó)家投資收益權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)。這樣就對(duì)國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)管理局的性質(zhì)、任務(wù)、職能進(jìn)行了明確的規(guī)定。在1991年國(guó)家制定的《國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的八五綱要和十年規(guī)劃》中又指出：建立合理的國(guó)有資產(chǎn)管理體制，將政府行政管理職能與資產(chǎn)所有者代表的職能分開，強(qiáng)化專職管理，逐步建立從中央到地方的國(guó)有資產(chǎn)管理體系，代表國(guó)家專司國(guó)有資產(chǎn)所有者的管理職能，保障國(guó)家資本金的收益。

　　國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)管理局組建后，積極探索國(guó)有資產(chǎn)管理體制的改革和公有制經(jīng)濟(jì)的有效實(shí)現(xiàn)形式，在一些重要方面取地了積極進(jìn)展。一是制定和頒布了有關(guān)國(guó)有資產(chǎn)管理的一系列法律法規(guī)。1988年以來中國(guó)頒布實(shí)施有關(guān)國(guó)有資產(chǎn)管理的法律法規(guī)及規(guī)范性文件達(dá)200多件；二是探索了國(guó)有資產(chǎn)管理的組織形式和方法；三是開展了國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體制和方式的改革試點(diǎn)。1998年以來，國(guó)務(wù)院陸續(xù)批準(zhǔn)了石油、石化、10大軍工以及電力、電信等27家企業(yè)集團(tuán)作為授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司的試點(diǎn)；四是建立了向部分國(guó)有大型企業(yè)外派監(jiān)事會(huì)的制度，所有這些探索和試點(diǎn)，為進(jìn)一不深化國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革積累了經(jīng)驗(yàn)，奠定了基礎(chǔ)。

　　國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)管理局在1998年的政府機(jī)構(gòu)改革中被正式撤消。

　　(2) 中共中央企業(yè)委員會(huì)與中央企業(yè)工委(1998——2003)

　　① 中央企業(yè)委員會(huì)(1998——1999)

　　設(shè)立時(shí)間：中共中央大型企業(yè)工委是1998年政府機(jī)構(gòu)改革的歷史產(chǎn)物。作為中共中央的派出機(jī)構(gòu)，時(shí)任中共中央政治局委員、國(guó)務(wù)院副總理的吳邦國(guó)出任大企業(yè)工委書記。

　　設(shè)立目的：管理各部委原直屬和大型企業(yè)。在1998年的政府機(jī)構(gòu)改革中，冶金部等9大專業(yè)部委被撤消，而這些部委直屬和管理的大型國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人此前是由專業(yè)部委任免的，部委不存在之后，需要有人來考核任免這些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人與在宏觀上管理這些國(guó)有資產(chǎn)。

　　設(shè)立職責(zé)：管理國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人為主。在1998年7月9日召開的中共中央大型企業(yè)工委工作會(huì)議上，吳邦國(guó)對(duì)大企業(yè)工委的主要職責(zé)作了這樣的表述：“負(fù)責(zé)管理國(guó)務(wù)院監(jiān)管的大型國(guó)有企業(yè)和國(guó)家控股企業(yè)中黨的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，以促進(jìn)黨的路線方針政策和黨中央、國(guó)務(wù)院的有關(guān)精神在大型國(guó)有企業(yè)的貫徹落實(shí)；根據(jù)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，研究探索改革和加強(qiáng)大型國(guó)有企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)；完成中央交辦的其它有關(guān)工作。”

　�、� 中央企業(yè)工委(1999——2003)

　　設(shè)立時(shí)間： 1999年12月1日，隨著《中共中央關(guān)于成立中共中央企業(yè)工作委員會(huì)及有關(guān)問題的通知》下發(fā)，中共中央大型企業(yè)委員會(huì)被撤消，成立中共中央企業(yè)工作委員會(huì)。這標(biāo)志著“對(duì)中央管理的國(guó)有企業(yè)的黨的工作、領(lǐng)導(dǎo)班子和監(jiān)管工作實(shí)行統(tǒng)一管理”。

　　設(shè)立目的與職責(zé)：《中共中央關(guān)于成立中共中央企業(yè)工作委員會(huì)及有關(guān)問題的通知》規(guī)定：“將現(xiàn)由國(guó)務(wù)院管理的163戶企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子交由中央企業(yè)工委管理。其中，對(duì)39戶涉及國(guó)家安全和國(guó)民 經(jīng)濟(jì)命脈的國(guó)有重要骨干企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子列入中央管理干部的范圍。這39戶企業(yè)的行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，中央審批后由國(guó)務(wù)院任命。其他由中央企業(yè)工委管理的國(guó)有重要骨干企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，由中央企業(yè)工委審批；這些企業(yè)的行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，中央企業(yè)工委審批后由人事部任命�！�

　　同時(shí)，“將現(xiàn)由人事部承擔(dān)的國(guó)務(wù)院向國(guó)有重點(diǎn)大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)派出稽查特派員的工作、稽查特派員和稽查特派員助理的日常管理工作，移交中央企業(yè)工委管理。在中央企業(yè)工委內(nèi)設(shè)置精干的辦事機(jī)構(gòu)。國(guó)務(wù)院稽查特派員列入《中共中央管理的干部職務(wù)名稱表》，中央審批后，由國(guó)務(wù)院任命、派出�；�察特派員助理由中央企業(yè)工委任免�！�

　　2000年，國(guó)務(wù)院稽查特派員制度向監(jiān)事會(huì)制度過渡。6月，國(guó)務(wù)院任命了第一批36位國(guó)有重點(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會(huì)主席。按照《國(guó)有企業(yè)監(jiān)事會(huì)暫行條例》規(guī)定，這些國(guó)有重點(diǎn)大型企業(yè)監(jiān)事會(huì)由國(guó)務(wù)院派出，向國(guó)務(wù)院報(bào)告，代表國(guó)家對(duì)國(guó)有重點(diǎn)大型企業(yè)的國(guó)有資產(chǎn)保值增值狀況實(shí)施監(jiān)督。但不參與、不干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策和經(jīng)營(yíng)管理。通過檢查企業(yè)財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)效益、利潤(rùn)分配、國(guó)有資產(chǎn)保值增值、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等情況，監(jiān)事會(huì)對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的經(jīng)營(yíng)管理業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，提出獎(jiǎng)罰、任免建議

　　(3) 國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)(2003——至今)

　　設(shè)立時(shí)間：2003年3月10日，十屆全國(guó)人大一次會(huì)議第三次會(huì)議經(jīng)表決，設(shè)立國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)。4月5日，國(guó)務(wù)院審議通過了國(guó)資委主要職責(zé)，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)和人員編制，任命原國(guó)家經(jīng)貿(mào)委主任李榮融為國(guó)資委主任，李毅中、王瑞祥、吳曉華、黃淑和、王勇、邵寧為國(guó)資委副主任。4月6日，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)正式掛牌。新設(shè)立的國(guó)資委將由國(guó)務(wù) 院授權(quán)代表履行出資人職責(zé)，監(jiān)管國(guó)有資產(chǎn)，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，進(jìn)一步搞好國(guó)有企業(yè)。

　　設(shè)立目的：國(guó)有經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性結(jié)構(gòu)調(diào)整；國(guó)企改革；履行出資人職責(zé)，保障出資人權(quán)益。

　　設(shè)立背景：2002年，國(guó)有資產(chǎn)醞釀新的管理機(jī)制。當(dāng)時(shí)的背景有如下三點(diǎn)：

　　① 國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率低下，流失嚴(yán)重，多個(gè)部門分割行使出資人權(quán)利，致使資產(chǎn)管理只有權(quán)利，沒有風(fēng)險(xiǎn)。成立國(guó)資委，是在減少機(jī)構(gòu)的前提下，對(duì)現(xiàn)有分別行使出資人職責(zé)的部門和機(jī)構(gòu)進(jìn)行歸并和整合，把分割行使的出資人職能，轉(zhuǎn)交國(guó)資委統(tǒng)一行使；

　�、� 為各界人士所關(guān)注的國(guó)資改制方案有三個(gè)"關(guān)鍵"，并且重在創(chuàng)新。第一個(gè)關(guān)鍵是在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，要明確國(guó)有資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)是特殊的法定機(jī)構(gòu)；第二個(gè)關(guān)鍵是在職能界定上，明確國(guó)資管理機(jī)構(gòu)是出資人，依法享有出資人資產(chǎn)收益、重大決策、選擇管理人三大權(quán)利，沒有教育、文化、對(duì)外等權(quán)利； 第三個(gè)關(guān)鍵是時(shí)間上要立即行動(dòng)起來

　�、� 國(guó)資委從根本上說受人大監(jiān)督。國(guó)資改制以后，有些行業(yè)"國(guó)退民進(jìn)"的趨勢(shì)會(huì)提速，國(guó)資改制的難點(diǎn)在觀念創(chuàng)新和各部分的對(duì)接上

　　自2003年國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)成立以來，一直在探索與推行國(guó)有資產(chǎn)管理的科學(xué)方式，促進(jìn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，保障國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。由國(guó)資委管理統(tǒng)一歸口管理國(guó)有資產(chǎn)，國(guó)資委監(jiān)督與管理國(guó)企？如何找到一個(gè)國(guó)有適合中國(guó)國(guó)情和企情的國(guó)有企業(yè)管理模式是國(guó)資委成立以來的一直努力方向。

　　設(shè)立職責(zé)：國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)的成立和《企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理?xiàng)l例》的出臺(tái)，標(biāo)志著中國(guó)國(guó)有資產(chǎn)管理體制改革取得重大突破，進(jìn)入新的階段。

　　國(guó)資委具體職責(zé)如下：

　�、� 根據(jù)國(guó)務(wù)院授權(quán)，依照《中華人民共和國(guó)公司法》等法律和行政法規(guī)履行出資人職責(zé)，指導(dǎo)推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革和重組；對(duì)所監(jiān)管企業(yè)國(guó)有資產(chǎn)的保值增值進(jìn)行監(jiān)督，加強(qiáng)國(guó)有資產(chǎn)的管理工作；推進(jìn)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，完善公司治理結(jié)構(gòu)；推動(dòng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和布局的戰(zhàn)略性調(diào)整。

　�、� 代表國(guó)家向部分大型企業(yè)派出監(jiān)事會(huì)；負(fù)責(zé)監(jiān)事會(huì)的日常管理工作。

　�、� 通過法定程序?qū)ζ髽I(yè)負(fù)責(zé)人進(jìn)行任免、考核并根據(jù)其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)懲；建立符合社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的選人、用人機(jī)制，完善經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)和約束制度。

　�、� 通過統(tǒng)計(jì)、稽核對(duì)所監(jiān)管國(guó)有資產(chǎn)的保值增值情況進(jìn)行監(jiān)管；建立和完善國(guó)有資產(chǎn)保值增值指標(biāo)體系，擬訂考核標(biāo)準(zhǔn)；維護(hù)國(guó)有資產(chǎn)出資人的權(quán)益。

　�、� 起草國(guó)有資產(chǎn)管理的法律、行政法規(guī)，制定有關(guān)規(guī)章制度；依法對(duì)地方國(guó)有資產(chǎn)管理進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

　　⑧ 承辦國(guó)務(wù)院交辦的其他事項(xiàng)。

　　國(guó)資委與原國(guó)資局和原中央企業(yè)工委的職責(zé)的區(qū)別如下：

　　一是實(shí)現(xiàn)了管資產(chǎn)與管人、管事相結(jié)合；

　　二是國(guó)資委既承擔(dān)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管的任務(wù)，同時(shí)根據(jù)國(guó)務(wù)院授權(quán)指導(dǎo)推進(jìn)國(guó)有企業(yè)改革和重組，推進(jìn)國(guó)有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)，推動(dòng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)機(jī)構(gòu)和布局的戰(zhàn)略胸調(diào)整；

　　三是對(duì)中央企業(yè)黨的領(lǐng)導(dǎo)體制進(jìn)行了調(diào)整，拓寬了干部管理范圍，并相應(yīng)地對(duì)中央企業(yè)紀(jì)檢工作作了調(diào)整。

　　2. 國(guó)有企業(yè)管理模式現(xiàn)狀

　　國(guó)資經(jīng)營(yíng)管理國(guó)有企業(yè)的模式目前主要試有三種模式，

　　第一種是國(guó)資委成立一些國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)控股公司，比如后來的誠(chéng)通集團(tuán)和國(guó)家開發(fā)投資公司，以控股公司為平 臺(tái)，由控股公司對(duì)一些國(guó)有股權(quán)進(jìn)行管理和投融資。

　　第二是直接控股一些大型國(guó)企，中間不存在一個(gè)集團(tuán)公司，而是由國(guó)資委出一定資、占一定股份。

　　第三種模式就是建立一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中心，這個(gè)公司由國(guó)資委出資成立，規(guī)避了國(guó)資委的政府身份直接持有企業(yè)資產(chǎn)。

　　二、 淡馬錫模式在中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理中的借鑒

　　經(jīng)濟(jì)學(xué)中有一著名的“公地悲劇”理論，公地是誰都可以使用的，而“公地悲劇”就在于使用它的人眾多，而保護(hù)它的人稀少，到最后這塊原本挺肥沃的公地 定然寸草不生。“公地悲劇”產(chǎn)生的根源在于產(chǎn)權(quán)不清晰，因此，要走出“公地悲劇”，提高效率，該理論認(rèn)為最根本的在于合理的界定私有產(chǎn)權(quán)。但是淡馬錫公司的成功實(shí)踐充分證明，國(guó)有資產(chǎn)不僅可以管理好，而且國(guó)有企業(yè)也可以高效率的運(yùn)作。

　　1. 淡馬錫模式產(chǎn)生背景與中國(guó)現(xiàn)狀的比較

　　“淡馬錫”三個(gè)字是馬來語(yǔ)“Temasek”的音譯。淡馬錫公司成立于1974年，是由新加坡財(cái)政部負(fù)責(zé)監(jiān)管、以私人名義注冊(cè)的一家控股公司。

　　為什么在70年代初新加坡政府要成立這么一家公司呢？它成立的背景是什么？它的任務(wù)是什么？它與新加坡政府又有什么關(guān)系？要回答這些問題，需要簡(jiǎn)要地回顧新加坡經(jīng)濟(jì)發(fā)展史。新加坡1959年從英國(guó)取得自治權(quán)，特別是自1965年與馬來西亞分離后成立新加坡共和國(guó)，國(guó)家主權(quán)及經(jīng)濟(jì)發(fā)展完全掌握在自己手中。剛剛誕生的新加坡政府面臨的首要任務(wù)是創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)，減輕就業(yè)壓力。為此，新加坡采取了以政府為主導(dǎo)，大力發(fā)展勞動(dòng)密集型制造業(yè)的經(jīng)濟(jì)方針。當(dāng)時(shí)新加坡的一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，如交通運(yùn)輸、造船業(yè)，都是由政府出面興辦的國(guó)有企業(yè)。在新加坡，人們把這類企業(yè)稱為與國(guó)家有聯(lián)系的企業(yè)，簡(jiǎn)稱“國(guó)聯(lián)企業(yè)”。

　　經(jīng)過近10年恢復(fù)和發(fā)展，到70年代初，新加坡取得全民就業(yè)，政府調(diào)整了經(jīng)濟(jì)發(fā)展政策，即從勞動(dòng)密集型向資本密集型和高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展。由于70年代初發(fā)生的石油危機(jī)，新加坡利用其特殊的戰(zhàn)略位置，決定發(fā)展新加坡原油加工業(yè)。于是1977年由政府出資成立新加坡石油公司(SPC)，不久又建立新加坡化工集團(tuán)(PCS)。與此同時(shí)，政府還投資興建了一批高科技的電子和計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)。

　　到70年代中期，新加坡由政府各部門出面興辦的企業(yè)(即國(guó)聯(lián)企業(yè))越來越多，如何加強(qiáng)對(duì)這些企業(yè)的管理與監(jiān)管，使他們能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大，而不是躺在政府身上，處處依賴政府的保護(hù)和幫助，這是擺在當(dāng)時(shí)新加坡政府面前一個(gè)十分迫切而又艱巨的課題。

　　70年代中期之前，新加坡政府為了進(jìn)一步促進(jìn)全國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展和管理，成立一些所謂“法定機(jī)構(gòu)”，這些法定機(jī)構(gòu)集政府職能與企業(yè)經(jīng)營(yíng)為一體，如電力局、郵電通訊管理局、石油管理局等(類似我國(guó)的電力、鐵道、郵電部)。實(shí)行政企統(tǒng)一，既制定法規(guī)、政策，又進(jìn)行行業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)。隨著各類工業(yè)發(fā)展規(guī)模和企業(yè)數(shù)量的增加，政府感到要管理好眾多的國(guó)聯(lián)企業(yè)負(fù)擔(dān)越來越重，難度越來越大。為此，政府逐步實(shí)行將制定工業(yè)政策和法規(guī)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)的職能分開，并將有關(guān)行業(yè)的管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行合并。為了不影響企業(yè)的發(fā)展，確保原國(guó)有資產(chǎn)不流失，并能增值，在1974年，新加坡政府決定由財(cái)政部(投資司)負(fù)責(zé)組建一家專門經(jīng)營(yíng)和管理原國(guó)家投入到各類國(guó)聯(lián)企業(yè)的資本的國(guó)家資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理公司。這家公司就是淡馬錫公司，它是按照新加坡公司法的有關(guān)規(guī)定，以私人名義注冊(cè)成立的控股公司。根據(jù)當(dāng)時(shí)政府的委托，新加坡開發(fā)銀行等36家國(guó)聯(lián)企業(yè)的股權(quán)(總額達(dá)3.45億新元，約合7000多萬美元)，被授權(quán)由淡馬錫公司負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。政府賦予它的宗旨是：“通過有效的監(jiān)督和商業(yè)性戰(zhàn)略投資來培育世界級(jí)公司，從而為新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出貢獻(xiàn)�！�

　　淡馬錫的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，完全按照市場(chǎng)方式經(jīng)營(yíng)，國(guó)有資產(chǎn)是可以管理好的，國(guó)有企業(yè)的運(yùn)作也是能夠有效率的，甚至能夠更快地參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和促進(jìn)資產(chǎn)的增值。

　　2. 淡馬錫模式運(yùn)營(yíng)目標(biāo)與監(jiān)管特點(diǎn)

　　公司的主要業(yè)務(wù)是資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理，集中于資本投資和財(cái)務(wù)管理。目前總公司僅有150人，大部分業(yè)務(wù)人員為在海外留學(xué)、具有碩士以上學(xué)位的專業(yè)人士。公司在香港、馬來西亞設(shè)有辦事處。公司一直堅(jiān)持人員精干、高效率的原則。這是它至成立以來，取得顯著成績(jī)的重要原因之一。

　　公司執(zhí)行董事兼CEO由現(xiàn)任新加坡總理李顯龍的妻子何晶女士擔(dān)任。公司董事會(huì)目前共由10名董事組成。其中四名(占40%)為政府公務(wù)員，另外6名為企業(yè)界人士。根據(jù)公司章程規(guī)定，公司高層領(lǐng)導(dǎo)(董事長(zhǎng)、總裁)的任命需經(jīng)財(cái)政部復(fù)審、報(bào)總統(tǒng)批準(zhǔn)，這也說明它與一般的淡馬錫公司組織結(jié)構(gòu)圖私營(yíng)公司有很大的不同

　　淡馬錫公司組織結(jié)構(gòu)

　　董事會(huì)內(nèi)設(shè)兩個(gè)重要的常設(shè)委員會(huì)，負(fù)責(zé)董事會(huì)重大決策的實(shí)施。一是執(zhí)行委員會(huì)，其職責(zé)是檢查所有國(guó)聯(lián)企業(yè)的重大項(xiàng)目投資事項(xiàng)，同時(shí)在財(cái)政權(quán)限內(nèi)，對(duì)其投資或?qū)⑵鋵?shí)行私有化(公開上市)。另外一個(gè)為財(cái)政委員會(huì)，主要監(jiān)督淡馬錫公司在股票和資本市場(chǎng)的投資活動(dòng)。

　　上述業(yè)務(wù)活動(dòng)具體實(shí)施與管理由公司管理層負(fù)責(zé)，并向執(zhí)行委員會(huì)以及董事會(huì)報(bào)告。它由公司的總裁(首席執(zhí)行官)率領(lǐng)所屬75名專業(yè)人士組成的公司中、高級(jí)管理層具體操作。

　　淡馬錫模式的內(nèi)外監(jiān)督

　　外部監(jiān)管：政府對(duì)淡馬錫的監(jiān)管。政府對(duì)其監(jiān)管通過四種方式進(jìn)行：一是直接派人參加董事會(huì)；二是通過財(cái)務(wù)報(bào)告和項(xiàng)目審批制度，對(duì)公司重大決策進(jìn)行監(jiān)管；三是不定期派人到公司或其子公司調(diào)查了解情況；四是通過輿論監(jiān)督。

　　內(nèi)部監(jiān)督：從制度上建立防范機(jī)制。公司沒有專門設(shè)立監(jiān)事會(huì)，其內(nèi)部監(jiān)督職能由董事會(huì)直接承擔(dān)。董事會(huì)內(nèi)設(shè)審計(jì)委員會(huì)，專門負(fù)責(zé)公司的財(cái)務(wù)審計(jì)。

　　在公司內(nèi)部在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)(項(xiàng)目投資)制度和程序上，制訂相關(guān)政策和規(guī)定，以確保公正，并接受政府的監(jiān)管。而對(duì)那些特大型的項(xiàng)目，因本公司資金有限而需要政府注入新的資本時(shí)，還要報(bào)請(qǐng)財(cái)政部審批。很顯然，采取這樣的審批制度，就是為了確保公司所授權(quán)經(jīng)營(yíng)的國(guó)有資產(chǎn)的管理和運(yùn)營(yíng)嚴(yán)格處于總公司和政府的監(jiān)控之下，從而盡量避免發(fā)生重大項(xiàng)目投資決策的失誤。

　　經(jīng)過20多年的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，淡馬錫公司對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)基本上做到以下三點(diǎn)：

　�、� 政企分離、產(chǎn)權(quán)明晰

　�、� 通過委托淡馬錫公司的運(yùn)作，政府對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的管理不僅做到“抓大放小”，而且實(shí)現(xiàn)了增強(qiáng)國(guó)有經(jīng)濟(jì)對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)控制力的目標(biāo)

　　③ 實(shí)行一視同仁策略，強(qiáng)調(diào)在平等條件下公平競(jìng)爭(zhēng)，培養(yǎng)和造就一批國(guó)際水準(zhǔn)的企業(yè)家

　　3. 淡馬錫模式如何實(shí)現(xiàn)有效的集團(tuán)管控？

　　(1) 淡馬錫控股將所有政聯(lián)公司按性質(zhì)不同大體劃分為兩大類，對(duì)不同類型的企業(yè)采取不同的監(jiān)管方式。

　　A類企業(yè)：主要包括關(guān)系國(guó)家重要資源類和公共政策目標(biāo)類企業(yè)，如水資源、能源、煤氣網(wǎng)、機(jī)場(chǎng)和港口等企業(yè)以及博彩業(yè)、大眾傳媒機(jī)構(gòu)、醫(yī)療、教育、住宅類企業(yè)。對(duì)于這些企業(yè)，淡馬錫在其中所占股份為l00%或持有多數(shù)股份，行使新加坡政府對(duì)這類企業(yè)的管理和控制權(quán)。

　　B類企業(yè)：主要是那些有潛力向本區(qū)域或國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的企業(yè)。淡馬錫控股支持這類企業(yè)以合并、整合、收購(gòu)以及整體出售等方式，或通過發(fā)行新股以減少原有股份的辦法，推動(dòng)企業(yè)向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展。

　　(2) 對(duì)子公司(國(guó)聯(lián)企業(yè))的監(jiān)督

　�、� 子公司重要領(lǐng)導(dǎo)者的任免由總公司審批。公司規(guī)定，子公司的董事長(zhǎng)、首席執(zhí)行官(總裁)和總經(jīng)理必須報(bào)總公司批準(zhǔn)，任期不超過六年。董事長(zhǎng)與首席執(zhí)行官(總裁)的職位原則上分設(shè)，子公司的董事會(huì)規(guī)模大小由公司確定(一般設(shè)12人左右)，并要求每家子公司必須保留一定比例的外部董事，鼓勵(lì)他們從全球范圍內(nèi)物色優(yōu)秀的管理經(jīng)營(yíng)專家加盟。

　�、� 實(shí)行子公司業(yè)務(wù)范疇控制制度。淡馬錫公司要求所屬企業(yè)在開拓新的業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過充分的論證和總公司的審核批準(zhǔn)，否則，將被視為違紀(jì)。

　�、� 建立業(yè)績(jī)考核制度。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)因行業(yè)不同，有所區(qū)別。具體某一國(guó)聯(lián)企業(yè)的當(dāng)年指標(biāo)的高低，則由于公司提出一個(gè)基本比率，然后與總公司協(xié)商確定。

　　④ 開展定期業(yè)績(jī)分析制度。淡馬錫總公司根據(jù)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告，每年至少進(jìn)行兩次業(yè)績(jī)分析，并要實(shí)地抽查。對(duì)業(yè)績(jī)好的企業(yè)，對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)業(yè)績(jī)差的，要幫助他們分析原因，提出對(duì)策(如集中核心業(yè)務(wù)、調(diào)換高層管理人員或調(diào)整業(yè)績(jī)考核指標(biāo)等)。三、淡馬錫公司經(jīng)營(yíng)國(guó)有資產(chǎn)所取得的成果。

　　4. 中國(guó)國(guó)有資產(chǎn)管理借鑒淡馬錫模式需要著重注意點(diǎn)有那些？

　　(1) 淡馬錫模式運(yùn)行特點(diǎn)

　�、� 基于產(chǎn)權(quán)關(guān)系的母子公司管理方式

　　淡馬錫確立了“積極股東”的管理原則，即不直接介入直屬子公司的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是運(yùn)用股東權(quán)利，通過組建董事會(huì)和健全董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制來實(shí)現(xiàn)對(duì)直屬子公司的有效管理，包括委派股東董事，選聘獨(dú)立董事，通過董事影響和調(diào)控子公司重大決策；完善董事會(huì)制度，建立若干專門委員會(huì)，提高董事會(huì)的決策效率和水平；要求定期呈報(bào)子公司董事會(huì)會(huì)議備忘錄，以及提交子公司的月報(bào)、半年和年度財(cái)務(wù)及管理報(bào)告書等。

　�、� 著眼于國(guó)際化的資本經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方式

　　淡馬錫及其旗下企業(yè)都有明確使命和愿景目標(biāo)，按照“創(chuàng)造并實(shí)現(xiàn)股東長(zhǎng)期回報(bào)”的“淡馬錫憲章”，扮演著“積極的投資者”角色，包括將凡是私人資本愿意進(jìn)入的國(guó)有企業(yè)掛牌上市，通過出售股份積累巨額資金用于新領(lǐng)域投資；出售與主業(yè)不再相關(guān)的業(yè)務(wù)和購(gòu)并有發(fā)展前景的企業(yè)，通過提高盈利水平來增加對(duì)股東的回報(bào)；設(shè)立投資基金，通過企業(yè)聯(lián)盟與網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略開展與外國(guó)跨國(guó)公司的商業(yè)合作，拓展海外市場(chǎng)，等等。正是通過買/賣、交易/交換、整合、重組、合并、合作等多種投資組合的資本經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，存量國(guó)有資產(chǎn)中保留了優(yōu)質(zhì)企業(yè)，新的投資形成了高增長(zhǎng)與高回報(bào)的新興企業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)了淡馬錫的快速發(fā)展，也實(shí)現(xiàn)股東利益的最大化。

　　③ 獨(dú)特的人力資源管控方式：資產(chǎn)管理與人事管理相統(tǒng)一

　　淡馬錫的成功經(jīng)驗(yàn)之一就在于資產(chǎn)管理與人事管理的統(tǒng)一。淡馬錫的董事會(huì)成員及總裁的任免，先由董事會(huì)推薦，再由新加坡財(cái)政部提名，然后由總統(tǒng)批準(zhǔn)；淡馬錫屬下公司董事會(huì)的董事、總裁人選由董事會(huì)提名委員會(huì)提名，公司董事會(huì)批準(zhǔn)，副總裁由總裁提名，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。淡馬錫作為控股股東，通過股權(quán)紐帶關(guān)系對(duì)董事及其高管人員的任免向董事會(huì)施加影響。淡馬錫屬下公司的董事會(huì)中，通過選聘由社會(huì)專業(yè)人士擔(dān)任獨(dú)立董事的人數(shù)占一半以上；公司總裁的選聘遵循市場(chǎng)化原則，使得公司由精英人士來經(jīng)營(yíng)，運(yùn)作自然十分有效率。

　　④ 優(yōu)化集團(tuán)戰(zhàn)略，合理產(chǎn)業(yè)布局，優(yōu)秀的橫向戰(zhàn)略效益，使集團(tuán)內(nèi)部公司有化學(xué)反應(yīng)。

　　淡馬錫投資控股模式的根本特點(diǎn)在于，它建立了一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)企業(yè)化運(yùn)營(yíng)和國(guó)有資本戰(zhàn)略性投資運(yùn)作的平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，一方面通過合理有效的法人治理結(jié)構(gòu)積 極參與其全資、控股企業(yè)的治理，一方面通過持股或者出售股權(quán)體現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)方向，保證國(guó)有資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的主動(dòng)性和有效性。通過對(duì)淡馬錫投資的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行分析，我們不 難發(fā)現(xiàn)，其經(jīng)營(yíng)主要包括通信與傳媒、交通與物流、金融服務(wù)業(yè)、能源礦產(chǎn)業(yè)等事關(guān)國(guó)家經(jīng)濟(jì)安全與命脈的戰(zhàn)略性和壟斷性產(chǎn)業(yè)，而對(duì)于一般性的充分競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)則 很少涉及。

　　⑤ 以治理為重要基礎(chǔ)的集團(tuán)管控保障國(guó)有資產(chǎn)增值

　　淡馬錫公司連續(xù)30年取得年均投資回報(bào)率18%的超凡業(yè)績(jī)，不僅在于它分享了本國(guó)及其他國(guó)家快速增長(zhǎng)的外溢效應(yīng)，以及戰(zhàn)略性壟斷產(chǎn)業(yè)的高利潤(rùn)率，更在于淡馬錫公司以全球化視野為基礎(chǔ)的強(qiáng)公司治理，這是淡馬錫模式的核心之一。具體表現(xiàn)有：

　　集團(tuán)總部設(shè)立企業(yè)目標(biāo)的唯一性；獨(dú)立而高效的董事會(huì)；管理總部有世界級(jí)的管理精英構(gòu)成，形成精干型管理總部；總部制定科學(xué)而完善的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制和激勵(lì)約束機(jī)制；

　�、� 建立完善的內(nèi)控體系

　　風(fēng)險(xiǎn)控制管理不是消除風(fēng)險(xiǎn)，而是有效的管理風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)管理者應(yīng)該謹(jǐn)慎地選擇有管理優(yōu)勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)，而將缺乏管理優(yōu)勢(shì)的風(fēng)險(xiǎn)降至最低程度。在這方面，淡馬錫公司特別注重戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)以及運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的系統(tǒng)控制。

　　a) 規(guī)范的審計(jì)制度。通過建立專門審計(jì)委員會(huì)，不定期對(duì)公司及下屬企業(yè)進(jìn)行審計(jì)。

　　b) 建立強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制。政府通過派遣董事和CEO 加強(qiáng)對(duì)淡馬錫的監(jiān)督。

　　c) 政府還定期對(duì) 淡馬錫的財(cái)務(wù)報(bào)告進(jìn)行審核，隨時(shí)掌握公司的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)。

　　d) 充分發(fā)揮董事會(huì)及 專門委員會(huì)的監(jiān)控職能，加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)防范和外部監(jiān)督機(jī)制。第一，建立專門的審計(jì)委員會(huì)來實(shí)施有效監(jiān)督。第二，加強(qiáng)投資決策的科學(xué)性、民主性。第三，建立風(fēng) 險(xiǎn)的長(zhǎng)效管理機(jī)制。無論是在項(xiàng)目實(shí)施的事前、事中和事后，始終跟蹤監(jiān)控，把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率降到最低

　�、� 該模式的局限性

　　該模式的局限性：淡馬錫公司處在新加坡市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、政治廉明、法律嚴(yán)格的大的制度背景中，這一制度背景難以簡(jiǎn)單移植。同時(shí)，作為小國(guó)模型，新加坡國(guó)有企業(yè)的委托代理鏈很短，為此，政府對(duì)淡馬錫公司易于監(jiān)控。

　　三、 淡馬錫模式需要適合中國(guó)國(guó)情

　　淡馬錫的本質(zhì)就是國(guó)有資產(chǎn)企業(yè)化運(yùn)營(yíng)和國(guó)有資本戰(zhàn)略性投資運(yùn)作的平臺(tái)�！爸型�1號(hào)”與即將出臺(tái)的“中投2號(hào)”可謂中國(guó)借鑒淡馬錫模式的有力嘗試，在嘗試期間需要著力注意中國(guó)的國(guó)情與此模式的配合：

　　一是中國(guó)的國(guó)有資產(chǎn)規(guī)模：新加坡在資產(chǎn)總量與中國(guó)相比有還是有巨大的差別。自1974年以來，其資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)模式也是在不管嘗試與變動(dòng)之中，淡馬錫控股的經(jīng)濟(jì)總量一直在掌控之內(nèi)。淡馬錫模式的運(yùn)用理念吸收，但是方式上需要結(jié)合中國(guó)的國(guó)有資產(chǎn)特性特點(diǎn)。一個(gè)國(guó)有資產(chǎn)管理中心模式與多資產(chǎn)管理中性模式，究竟那一種適合中國(guó)國(guó)情，不言自明。

　　二是淡馬錫集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃：其戰(zhàn)略形成的獨(dú)特背景與國(guó)內(nèi)現(xiàn)階段有較大差異，19世界70年代左右，世界經(jīng)濟(jì)的融合程度沒有如今緊密，戰(zhàn)略規(guī)劃相對(duì)容易實(shí)施。

　　三是淡馬錫集團(tuán)管控模式。集團(tuán)管控模式發(fā)揮作用的重要外在保障之一法律環(huán)境與國(guó)內(nèi)有所區(qū)別。新加坡的法律環(huán)境尤其特殊背景，其全名法律意識(shí)也不是一朝一夕之功，有其成長(zhǎng)歷程。目前的國(guó)內(nèi)法制環(huán)境還是有所差距。

　　四是淡馬錫集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)管控實(shí)施的重要載體——人才特殊性。在一個(gè)良好的環(huán)境中，人才方能發(fā)揮其應(yīng)有作用。而作為一個(gè)超大型集團(tuán)公司，需要優(yōu)秀的人才在一個(gè)優(yōu)良的環(huán)境中產(chǎn)生良性循環(huán)，促進(jìn)一個(gè)集團(tuán)公司的健康法制。

　　五是淡馬錫集團(tuán)內(nèi)控體系建設(shè)。內(nèi)控體系自安然事件以來，在全球范圍內(nèi)引起高度重視，就淡馬錫來講，資產(chǎn)規(guī)模、運(yùn)營(yíng)復(fù)雜性都不亞于安然，為何能夠保障其資產(chǎn)的安全性？根植于新加坡法律環(huán)境、人才環(huán)境的內(nèi)控體系工不可抹。國(guó)內(nèi)借鑒其內(nèi)控體系建設(shè)，切不可簡(jiǎn)單的借形而不借神。

　　本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，與國(guó)資委網(wǎng)站無關(guān)。

　　來源：新浪財(cái)經(jīng)

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)