今年前11個月，中國海運集團下屬公司——中海貨運實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入85.74億元，同比增加26.78%；實現(xiàn)利潤總額11.34億元，全年有望達到13億元，創(chuàng)下國際金融危機后連續(xù)3年盈利、累計實現(xiàn)利潤超30億元的良好業(yè)績。這在航運市場持續(xù)低迷、全行業(yè)普遍虧損的背景下，創(chuàng)造了干散貨運輸業(yè)的奇跡。中國海運集團董事長李紹德說：“我們不以百米沖刺的速度去跑馬拉松，而是圍繞航運主業(yè)實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)鏈整合，在穩(wěn)健經(jīng)營中謀劃可持續(xù)發(fā)展。”

　　勇?lián)�行業(yè)領(lǐng)先者重任

　　經(jīng)過多年努力，中國海運目前已擁有近500艘船舶，整體運力近2700萬載重噸，運輸規(guī)模位居世界第六，沿海散貨運輸位居中國第一。

　　面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，中國海運提出“五個轉(zhuǎn)型”：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、發(fā)展方式轉(zhuǎn)型、管理方式轉(zhuǎn)型、團隊建設(shè)轉(zhuǎn)型和競爭力模式轉(zhuǎn)型。與初創(chuàng)期比較，這次轉(zhuǎn)型眼睛既向外也向內(nèi)。向外是從遠洋進一步走向全球化，向內(nèi)則是強調(diào)內(nèi)化：苦練內(nèi)功，挖掘內(nèi)涵，打造內(nèi)力。

　　在此基礎(chǔ)上，中國海運進一步提出了“三個轉(zhuǎn)變”：從航運的行業(yè)成功者向行業(yè)領(lǐng)先者轉(zhuǎn)變、從經(jīng)濟增長向經(jīng)濟發(fā)展轉(zhuǎn)變、從單一速度的指標(biāo)向全面和諧發(fā)展轉(zhuǎn)變，這是轉(zhuǎn)型的重點工作和突破口。“三個轉(zhuǎn)變”不是一項短期目標(biāo)，而是貫穿集團“十二五”時期的一項中長期任務(wù)，其中“行業(yè)領(lǐng)先者”是核心。

　　李紹德表示，“十二五”時期仍將是中國海運大有作為的戰(zhàn)略機遇期。一方面，國家產(chǎn)業(yè)政策支持航運業(yè)的發(fā)展，未來國有資本將向軍工、電網(wǎng)電力、石油石化、電信、煤炭、民航、航運等關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中。集團面臨著新的歷史機遇，應(yīng)著力提升自身實力。另一方面，伴隨著中國國力的日益提升，中國企業(yè)走出去的條件也已日益成熟，這也為集團開拓國際市場，提升國際影響力創(chuàng)造了條件。

　　駛?cè)?ldquo;大船低碳”時代

　　在2008年國際金融危機爆發(fā)前，中國海運集團領(lǐng)導(dǎo)層及時做出正確研判，考慮均衡發(fā)展航運主業(yè)和與航運相關(guān)的陸岸產(chǎn)業(yè)，提出“三足鼎立”和“船岸聯(lián)動”的發(fā)展戰(zhàn)略，以平抑航運業(yè)周期性波動的沖擊。目前，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整已經(jīng)初見成效，集團凈利潤及凈資產(chǎn)收益率的波動性得到了平抑，經(jīng)營更趨穩(wěn)健。

　　經(jīng)過這幾年努力，中國海運初步形成了集裝箱、油輪、干散貨三大船隊“三足鼎立”的格局，下一步將發(fā)展LNG業(yè)務(wù)，力爭到2015年，集團參股和控股LNG船舶達到10艘左右，形成中等LNG船隊規(guī)模。

　　中國海運一方面“瘦身”，另一方面“強身”。“十一五”期間，集團大量拆解船舶，共處置船舶145艘、242萬載重噸。同時，船舶不斷趨于大型化、現(xiàn)代化，到“十二五”末，30萬噸超大型油輪將超過30艘，20萬—30萬噸超大型礦砂船超過16艘，8500標(biāo)準(zhǔn)箱以上大型集裝箱船也將達40艘。屆時，中國海運船齡將率先駛?cè)?ldquo;大船低碳”的航運時代。

　　近年來，中國海運繼續(xù)堅持和完善“船岸聯(lián)動”戰(zhàn)略，與航運相關(guān)的陸岸產(chǎn)業(yè)已經(jīng)取得了較快的發(fā)展，下一步還將大力調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，形成“航運、工業(yè)制造、物流碼頭金融”三大板塊協(xié)調(diào)發(fā)展的格局，將著力培養(yǎng)幾個利潤過億元的陸岸產(chǎn)業(yè)，形成一個兩棲的中國海運互動產(chǎn)業(yè)鏈。此外，集團通過“雙輪驅(qū)動”，加大金融業(yè)的發(fā)展力度，不斷提升金融資產(chǎn)質(zhì)量，增強企業(yè)盈利能力。

　　“橫聯(lián)縱合”延伸產(chǎn)業(yè)鏈

　　當(dāng)前，全球航運市場運力過剩、油價高企、運價暴跌，周期性變化和結(jié)構(gòu)性矛盾疊加，給企業(yè)經(jīng)營管理帶來很大沖擊和壓力。“我們認(rèn)為，企業(yè)在發(fā)展中必然面臨很多風(fēng)險，而企業(yè)的戰(zhàn)略決策失誤是最大風(fēng)險。關(guān)鍵是正確應(yīng)對，真正做到市場好的時候比別人增長快，市場不利的時候要比別人下滑慢。”李紹德說。

　　在應(yīng)對這場市場危機中，中國海運苦練內(nèi)功，不斷增強企業(yè)的抗風(fēng)險能力和抗市場波動的能力；同時，他們提出同產(chǎn)業(yè)和上下游的“橫聯(lián)縱合”戰(zhàn)略。

　　“單打獨斗”不可能擺脫困境，抱團合作才有出路。因此，集團不追求短期暴利，而是著眼于確保貨源穩(wěn)定和效益穩(wěn)定，著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展。從合作方的利益考慮，合作雙方通過優(yōu)勢互補，產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)，促進合作雙方穩(wěn)健經(jīng)營和共同發(fā)展。從全社會考慮，“橫聯(lián)縱合”戰(zhàn)略減少了盲目投資、重復(fù)投資和低效率投資，提高了資源利用效率。

　　3年前，中國海運提出“再造一個新貨運”的戰(zhàn)略構(gòu)想，不是簡單追求規(guī)模擴張，而是旨在轉(zhuǎn)型升級。這意味著，“再造一個新貨運”的著力點是“新”字，不僅是船隊規(guī)模和船隊結(jié)構(gòu)等“硬實力”的擴充，更重要的是企業(yè)理念、經(jīng)營模式、管理模式手段、人才隊伍、企業(yè)文化等軟實力的“再造”與創(chuàng)新。“再造”也不是為了短期的超額回報，而是要追求事業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展，其中最具典型意義的是實施“大客戶、大合作”戰(zhàn)略。

　　中海貨運先后與五大鋼廠（寶鋼、首鋼、武鋼、鞍鋼、沙鋼）、兩大煤炭集團（中國神華、中煤能源）、四大電廠（華能、華潤、中電投、大唐）簽訂了長期戰(zhàn)略合作協(xié)議，建立起穩(wěn)定的上下游產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動機制。在實施“大客戶、大合作”戰(zhàn)略中，他們?yōu)榇罂蛻粲嗅槍π缘卦O(shè)計船型建造船隊，乃至相互參股，共同投資，加強長期合作的深度，實現(xiàn)船貨雙方互利共贏。

 

　�。ū疚恼抡�自2011年12月22日《人民日報》）

圖片來源：找項目網(wǎng)