經(jīng)過將近130年的發(fā)展，通用電氣公司(GE)發(fā)展成為一家集科技、傳媒、金融服務(wù)于一身的多元化公司。這些業(yè)務(wù)之間能夠得到互補(bǔ)效應(yīng)，使得GE獲益匪淺。

　　這么復(fù)雜且龐大的業(yè)務(wù)并沒有成為GE前進(jìn)的絆腳石。支持GE多元化經(jīng)營的母子公司管控體制巧妙地規(guī)避了多元化過程中可能出現(xiàn)的各種弊端。這樣的內(nèi)在機(jī)制包括：完善的治理結(jié)構(gòu)；建立集團(tuán)型母子公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)，形成高效的業(yè)務(wù)營運(yùn)管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略；對文化的強(qiáng)烈認(rèn)同。而正是這樣的一套母子公司管控模式，即橫貫?zāi)缸庸�司之間，拉通他們之間資金流、物流與信息流，穿行不同產(chǎn)業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并以強(qiáng)大的管理后臺為支撐，保障了GE的卓越運(yùn)作！

　　完善的治理結(jié)構(gòu)

　　投資者對企業(yè)的信任一方面來自于正確的信息，另一方面則希望能夠更加透明地了解企業(yè)。自從薩班斯法案公布以后，美國加大了對上市公司內(nèi)部控制體系的監(jiān)管力度。GE深知完善的治理結(jié)構(gòu)不僅有利于加強(qiáng)內(nèi)部控制體系的建立,還能獲得并保持投資者的信任，實現(xiàn)GE的最高目標(biāo)——在誠信的基礎(chǔ)上創(chuàng)造最佳業(yè)績。同時，它也是公司獲得新老員工、客戶、供應(yīng)商、GE社區(qū)、政府官員和廣大公眾尊重的關(guān)鍵。

　　經(jīng)過100 多年的發(fā)展, GE已經(jīng)形成了非常成熟、完善的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。從通用電氣股本構(gòu)成我們可以發(fā)現(xiàn)，其中機(jī)構(gòu)投資者控制55％的股票，個人股票占40％（個人股東為240萬），國外投資者為15％。顯然，機(jī)構(gòu)投資者是最大的股東群體，也是最活躍的。他們?yōu)榱吮Ｕ献约旱耐顿Y利益，必然會時刻關(guān)注企業(yè)的市場價值、經(jīng)營狀況以及高管能力等。可以說，通用電氣如同玻璃缸中的金魚，時刻處于投資者的監(jiān)視之下。此外，為了確保董事會的獨(dú)立性以及監(jiān)管力度,GE一方面嚴(yán)格執(zhí)行獨(dú)立董事比例不少于2/3的要求，而且對董事會成員的獨(dú)立性做出了嚴(yán)格規(guī)定。另一方面，從伊梅爾特時代開始實行績效股票，將高管、董事會的個人利益與企業(yè)的經(jīng)營效益掛鉤。為了加強(qiáng)企業(yè)的監(jiān)管力度，通用電氣每年有500位專職內(nèi)部審計人員在全球各地、各業(yè)務(wù)集團(tuán)對財務(wù)、誠信和流程改進(jìn)開展審計工作。同時，他們擔(dān)負(fù)著幫助通用電氣決策層和管理層制訂戰(zhàn)略、改進(jìn)營銷、加強(qiáng)工作效率，最終提高公司整體盈利能力的重任。

　　完善的治理結(jié)構(gòu)為通用電氣贏得了商界的廣泛尊重，并在《金融時報》多次關(guān)于公司治理的評比中獲得第一名。

　　卓越的集團(tuán)戰(zhàn)略

　　在當(dāng)今不斷變化的外部環(huán)境條件下，集團(tuán)戰(zhàn)略越來越顯示出其重要性，可以說合適的戰(zhàn)略是企業(yè)成功的前提。GE是世界上多元化最成功的極少數(shù)企業(yè)之一�？梢哉f，GE的戰(zhàn)略變革能力為其多元化起到了關(guān)鍵性的作用。作為戰(zhàn)略中心和投資中心的集團(tuán)總部擔(dān)負(fù)著戰(zhàn)略變革的重任。尤其是20世紀(jì)80年代杰克.韋爾奇掌舵及2001年伊梅爾特接任以來，GE總是能夠隨著外界環(huán)境的變化而調(diào)整自己的戰(zhàn)略。在整體戰(zhàn)略指引下，GE對集團(tuán)所屬的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化整合。伊梅爾特時代由于強(qiáng)調(diào)“企業(yè)有機(jī)增長”的地位，在加強(qiáng)增長前景看好的醫(yī)藥和娛樂行業(yè)投入的同時，將不甚理想的保險業(yè)從集團(tuán)中剝離。這種因時而變的戰(zhàn)略，確保了企業(yè)在多元化發(fā)展的道路上始終能夠快速前進(jìn)。

　　因時而變的組織結(jié)構(gòu)

　　通用電氣在發(fā)展歷程中曾經(jīng)經(jīng)歷過多次組織結(jié)構(gòu)的變化，有集權(quán)式也有分權(quán)式。這全因環(huán)境的不同和戰(zhàn)略發(fā)展的需要而定。1971年通用電氣的“戰(zhàn)略事業(yè)單位”改革，應(yīng)對的是成長性經(jīng)營環(huán)境下的激烈競爭，目的是為了分權(quán)。而1978年“超事業(yè)部制”應(yīng)對的是經(jīng)濟(jì)蕭條，如何避免資源浪費(fèi)和制定長期的發(fā)展策略等核心問題。到了韋爾奇時代，經(jīng)營環(huán)境日新月異，當(dāng)初的組織結(jié)構(gòu)給通用電氣帶來的積極意義已經(jīng)逐漸消失并滋生了官僚主義。為了克服這種弊端，通用電氣的改革從優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)入手將原先的43個“戰(zhàn)略經(jīng)營單位”減少到14個，管理層級從生產(chǎn)車間到CEO僅有6個。依照韋爾奇的說法，組織扁平化不只是要節(jié)省開支，更重要的是提高了管理的效率。扁平化不僅為通用電氣節(jié)省了費(fèi)用，更加速了溝通，將原本就屬于企業(yè)的“控制”與“責(zé)任”還給了企業(yè)。因此，順應(yīng)環(huán)境的變化以及戰(zhàn)略發(fā)展的需要及時調(diào)整組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)多元化發(fā)展過程中的必然選擇。

　　在通用電氣組織結(jié)構(gòu)變化的過程中，如何加強(qiáng)集團(tuán)的管控始終是其考慮的核心。在GE總部，為實現(xiàn)資本收益最大化、投資風(fēng)險最小化，母公司對子公司在資產(chǎn)管理方面主要是集中行使投資決策權(quán)、財務(wù)管理權(quán)和中高層人事管理權(quán)。集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色,轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報最大化。GE公司的各個業(yè)務(wù)集團(tuán)則是公司的利潤中心和項目實施主體，負(fù)責(zé)最大化占用資本回報率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營。而且在項目實施過程中，一方面接受母公司戰(zhàn)略投資中心具體日常事務(wù)的微觀監(jiān)督管理和評估，另一方面，還要接受母公司董事會投融資委員會/財務(wù)管理委員會的宏觀監(jiān)控和評估。

　　文化認(rèn)同

　　GE 公司120年來不斷地引進(jìn)和整合了不同地域、不同文化背景和宗教信仰的優(yōu)秀人才。那么它又是靠什么來凝聚這些意識形態(tài)與習(xí)俗不一的人才呢？他們靠的就是企業(yè)文化。企業(yè)文化是保持旺盛生命力的不竭源泉，又是實現(xiàn)企業(yè)有機(jī)增長的一個重要保障。通過向所有部門和員工傳輸新的整體價值觀、管理特征與制度來施加影響，并對其進(jìn)行引導(dǎo)，使之發(fā)展成為企業(yè)所需要的那種組織行為。隨著時代的不同以及變革的需要，通用電氣都會在企業(yè)文化中注入新的概念。在伊梅爾特時代，為了重點(diǎn)突出有機(jī)增長對企業(yè)的重要性,增長、誠信和業(yè)績成為了通用電氣企業(yè)文化的新核心。因此，通過強(qiáng)有力的文化認(rèn)同，企業(yè)在集團(tuán)化、多元化的發(fā)展過程中就比較容易統(tǒng)一思想，為相應(yīng)的整合鋪平道路。

　　如何借鑒

　　結(jié)合通用電氣在多元化發(fā)展過程中如何進(jìn)行集團(tuán)管控的特點(diǎn)，國內(nèi)企業(yè)在走同樣道路時應(yīng)該從以下幾個方面認(rèn)真考慮。

　　首先，應(yīng)該理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。母子公司關(guān)系形成的基礎(chǔ)是產(chǎn)權(quán)關(guān)系，只有具備一定產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)，才能稱得上母子公司關(guān)系的形成。因此進(jìn)行母子公司管控的設(shè)計，首先要界定研究對象是否具備母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)條件，只有搞清楚這個前提才能去談母子公司的管控。一般而言，作為母子公司關(guān)系的基礎(chǔ)是全資和控股的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，至少是相對控股的關(guān)系，否則研究對象就不存在母子公司的關(guān)系。

　　其次是戰(zhàn)略梳理。多元化擴(kuò)張在一定程度上會造成旗下企業(yè)業(yè)務(wù)地域分布廣、產(chǎn)業(yè)跨度大、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、母子公司管理復(fù)雜化的困難局面。這時,集團(tuán)總部就必須通過將擴(kuò)張的資產(chǎn)放到整個企業(yè)的大架構(gòu)下通盤考慮，根據(jù)自身的優(yōu)勢所在圍繞核心業(yè)務(wù)全面改造整合，從而納入其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系。

　　然后，選擇母子公司的管控模式。實際上就是母公司對子公司所需要采取的具體的管控手段、力度的選擇。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到集團(tuán)規(guī)模的時候，需要集團(tuán)總部對下屬子公司實施有效的管控。至于采取什么樣的管控形式，則應(yīng)該根據(jù)其與集團(tuán)整體戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)程度、資產(chǎn)質(zhì)量、管理能力等綜合考慮。

　　最后，就是設(shè)計母子公司管控的運(yùn)作機(jī)制。在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依據(jù)管控的模式設(shè)計其具體的運(yùn)作機(jī)制。這是對母子公司管控制日常操作規(guī)范的設(shè)計，它是母子公司管控設(shè)計中最重要、也是難度最大的一個步驟。運(yùn)作機(jī)制設(shè)計需要將管控模式所確定的管理原則落實下去。根據(jù)母子公司管控模式的選擇，運(yùn)作機(jī)制設(shè)計主要涉及以下3個方面的內(nèi)容：母子公司法律架構(gòu)設(shè)計、集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)計、管控流程與制度設(shè)計。

　　國企管控難題4大癥狀

　　國內(nèi)企業(yè)只要發(fā)展到一定程度，都會考慮多元化發(fā)展的時機(jī)是否來臨了。同時，在中國市場的初期發(fā)展階段，賺錢的機(jī)會太多，中國很多企業(yè)在縱深發(fā)展遇到阻力，在“多年媳婦熬成婆”的等待過程中出現(xiàn)了在水平方向的探索，紛紛廣撒“投機(jī)”之網(wǎng)，蜻蜓點(diǎn)水般在多個行業(yè)投資，最后卻因為缺乏相應(yīng)的競爭力，紛紛失敗退出，甚至拖累了主業(yè)的正常發(fā)展。華源集團(tuán)的失利就是其中的典型。

　　在實際操作中，多元化不是不可為，而是很難管控。一個單體公司只要人治或條線管理即可。一個集團(tuán)型公司哪怕它是專業(yè)得不能再專，它也要有個中心指揮部，這時就出現(xiàn)了至少兩個層次的管理。而很多公司并不具備像巴菲特般的搭多元化順風(fēng)車的金融市場和眼光，多元化的管理更要用相對強(qiáng)有力的集團(tuán)管控來進(jìn)行，甚至當(dāng)旗下產(chǎn)業(yè)分為不同板塊時，搭建出強(qiáng)有力的事業(yè)部或子集團(tuán)也成為必備條件。當(dāng)前，我國企業(yè)在多元化發(fā)展道路上管控主要存在以下幾個方面的問題。

　　——缺乏合理的母子公司管控模式。相當(dāng)一部分企業(yè)沒有實行戰(zhàn)略性決策和經(jīng)營性決策的分離，普遍采用分權(quán)的管控模式；在公司內(nèi)部形成了縱向的多級法人結(jié)構(gòu)，每一級都是相對獨(dú)立的投資中心；總部在相當(dāng)程度上失去了制定公司戰(zhàn)略、配置內(nèi)部資源的能力和權(quán)威。多元化擴(kuò)張本身是需要戰(zhàn)略型統(tǒng)籌與調(diào)度的，而且想把某些用并購手段硬堆起來的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行整合，必須使用某種形式的管控手法。

　　——總部功能虛化，弱化。在多元化發(fā)展中，企業(yè)數(shù)目迅速增多、業(yè)務(wù)龐雜、交叉經(jīng)營嚴(yán)重。集團(tuán)與分、子公司之間信息溝通出現(xiàn)嚴(yán)重不暢，各分、子公司自立山頭，為了自己的利益而相互爭奪資源。集團(tuán)母公司空心化的傾向越來越明顯。比如，華源集團(tuán)母公司在迅速擴(kuò)張的那幾年，公司空心化的傾向顯露無疑。因為國有企業(yè)在上市過程中，一般會分拆子公司進(jìn)行上市，而上市后的子公司又進(jìn)行多元化的擴(kuò)張，從而產(chǎn)生下一層子公司；這樣產(chǎn)生的子公司又再進(jìn)行上市，如此循環(huán)往復(fù)，導(dǎo)致了母公司的空心化，股權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理的寬度過大，成本很高，效率卻逐步降低，公司運(yùn)營風(fēng)險越來越大。

　　——集團(tuán)戰(zhàn)略模糊。企業(yè)快速擴(kuò)張到一定程度之后，多元化的矛盾將迅速凸現(xiàn)。雖有大規(guī)模整合，集團(tuán)對所擁有的產(chǎn)業(yè)的未來發(fā)展缺乏統(tǒng)一且明確的戰(zhàn)略方向和計劃。各個子公司圍繞自身利益進(jìn)行經(jīng)營，導(dǎo)致同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營。由于沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至出現(xiàn)上下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等怪現(xiàn)狀。

　　——財務(wù)管理上問題尤為突出，出現(xiàn)了資金管理分散、子公司的財務(wù)信息嚴(yán)重失真、投資管理和資產(chǎn)管理無序，多頭擔(dān)保失控等問題。在華源快速擴(kuò)張的過程中，集團(tuán)母公司短貸長投導(dǎo)致了現(xiàn)金流緊張。同時，華源集團(tuán)有限公司財務(wù)管理混亂，內(nèi)部控制薄弱。部分下屬子公司為達(dá)到融資和完成考核指標(biāo)等目的，大量采用虛計收入、不良資產(chǎn)巨額掛賬等手段蓄意進(jìn)行會計造假，導(dǎo)致會計信息嚴(yán)重失真，甚至出現(xiàn)了個別子公司偽造文件騙取銀行資金。在這種情況下，母公司不僅無法有效控制子公司的資金，而且無法在集團(tuán)內(nèi)部達(dá)到資金使用的最大化和融資成本最低化。

　　作者：白萬綱

　　來源：《上海國資》

圖片來源：找項目網(wǎng)