著名管理學家錢德勒在他的《戰(zhàn)略與結構》一書中指出：戰(zhàn)略性的增長來自于更加有利可圖地利用現(xiàn)存或者擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營一個被擴大了的企業(yè)，新的戰(zhàn)略要求一個新的或至少是重新調(diào)整過的結構。沒有結構調(diào)整的增長只能導致無效率。只要企業(yè)負責人不能創(chuàng)造出把若干行政職責有效結合所必要的行政職能和結構，他們就不能履行其基本的經(jīng)濟職能。

　　在市場經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的組織機構必須隨著外部環(huán)境的變化而變化。經(jīng)過改革開放30年的發(fā)展，中國企業(yè)的現(xiàn)狀已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及的產(chǎn)業(yè)越來越多，下屬企業(yè)眾多，集團化發(fā)展的特點已經(jīng)非常明顯。從近期大型集團企業(yè)的各種管理變革和創(chuàng)新實踐來看，集團化管理出現(xiàn)了新的態(tài)勢，即大多數(shù)的變革集中在集團組織結構、法人治理層面，焦點是二級子集團的建立及虛擬化、產(chǎn)業(yè)集群、按價值鏈劃分板塊等。

　　從國際環(huán)境來看，架構重組也是企業(yè)集團變革的一個焦點，趨勢是“扁平化”、“虛擬化”及“無邊界組織”。全球知名的企業(yè)集團國際化的程度較高，架構重組不再局限于本國內(nèi)，而是在全球范圍內(nèi)的架構重組。在世界經(jīng)濟這塊大蛋糕上，各國的企業(yè)都是競爭者，組織更需要精干、靈活，更需要快速響應市場的變化。從組織的類型來看，國外企業(yè)集團的組織結構更加多元化，大多數(shù)都是幾種組織類型的混合體。同時，架構重組不再局限于企業(yè)內(nèi)部，而是擴展到外部關系的重構，如尋求伙伴（上有供應商和承包商，下有分銷商和顧客）的協(xié)作等。

　　集團組織結構的設置受多種因素的影響，如競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務組合、行業(yè)特點、企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括經(jīng)營者的風格。近兩年，國內(nèi)外許多大型集團企業(yè)進行了機構變革，通過分析研究發(fā)現(xiàn)，集團的組織結構變革具有三種趨勢：事業(yè)部向二級子集團制轉變、事業(yè)部向虛擬集團制的調(diào)整及按產(chǎn)業(yè)集群和價值鏈劃分板塊。

　　事業(yè)部向二級子集團制的轉變

　　很長一段時間以來，中國及世界上知名的集團企業(yè)大都采用事業(yè)部制。但是，近期集團企業(yè)的變革具有明顯的由事業(yè)部制向二級子集團制演進的趨勢，這一變革的原因是二級子集團制更靈活，分權更徹底，也更有益于專業(yè)化經(jīng)營。一般來說，事業(yè)部是集團內(nèi)的一個部門，不具有法人資格，是非法人，通常集團將事業(yè)部當成一個部門來進行管理。在對外簽署合同時，事業(yè)部簽署合同無效，但經(jīng)總部授權，簽署合同有效。二級子集團是法人企業(yè)，具有獨立法人資格。從責權體系角度分析，事業(yè)部是一種分權制度，但是它沒有二級子集團分權徹底。因此，集團組織架構重組向更具分權特色的二級子集團演進是符合集團化管理的趨勢，這一趨勢符合現(xiàn)代化集團企業(yè)發(fā)展的路徑。

　　從經(jīng)營決策上來說，二級子集團制實行后，有利于整合集團的資源，形成核心競爭力，提升集團整體實力。一般戰(zhàn)略決策集中在集團總部，二級子集團可以進行專業(yè)化的發(fā)展，每一個子集團形成自身發(fā)展目標和行業(yè)競爭戰(zhàn)略，找準行業(yè)標桿，明確自身定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，并在所在行業(yè)中形成行業(yè)領導地位。

　　案例1：海爾拋棄事業(yè)部制轉向子集團制

　　2007年6月27日，海爾集團實施了一場暴風驟雨式的組織架構大改革，集團旗下數(shù)千億元資產(chǎn)和50000名員工被卷入這場歷史上規(guī)模最大的重組和整合中。

　　海爾多年來一直按照產(chǎn)品品類成立事業(yè)部，集團統(tǒng)帥所有事業(yè)部進行管理。集團旗下，洗衣機事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、電視機事業(yè)部、空調(diào)事業(yè)部、電腦事業(yè)部等，每個事業(yè)部都有研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、宣傳等部門。此次調(diào)整，海爾集團根據(jù)白電和黑電等各類產(chǎn)品線的運營模式的不同，重新劃分為6個子集團，其中包括白電運營集團（冰箱、洗衣機、空調(diào)）、黑電運營集團（彩電、AV產(chǎn)品等）、數(shù)碼及個人產(chǎn)品運營中心（電腦、mp3等）、全球運營中心（海外推進本部即海外市場部）、創(chuàng)新市場運營中心（國內(nèi)市場）、金融運營中心。調(diào)整的原則是以產(chǎn)品運營模式為核心,重組現(xiàn)有集團下屬各個事業(yè)部,以提高運營效率。

　　為此,這家中國最大的家電企業(yè)開始希望通過調(diào)整內(nèi)部結構為企業(yè)注入新的活力。2007年5月份開始,海爾按各類產(chǎn)品線的運營模式不同重新規(guī)整公司架構,同時砍掉一些贏利狀況不佳的產(chǎn)品部門，以執(zhí)行其全球化品牌戰(zhàn)略。

　　海爾集團之所以拋棄采用多年的事業(yè)部制，轉向二級子集團制，主要出于兩個原因的考慮。首先，家電行業(yè)的競爭格局已經(jīng)發(fā)生了變化。以前，家電行業(yè)的競爭是單一產(chǎn)品的競爭。海爾為實現(xiàn)產(chǎn)品專業(yè)化，按產(chǎn)品品類設置事業(yè)部制符合市場競爭的格局。但隨著競爭格局的變化，簡單賣出去一件產(chǎn)品已經(jīng)不能滿足客戶的需求，他們更需要一整套的“解決方案”，競爭格局也就轉變?yōu)檎�體解決方案的競爭。因此，繼續(xù)實行事業(yè)部制就顯得有些不合時宜了。另外一個原因是，全球化品牌戰(zhàn)略的實施要求有更靈活的組織結構來支撐，體現(xiàn)了戰(zhàn)略決定結構這一理論。海爾集團在實行全球化品牌戰(zhàn)略時發(fā)現(xiàn)其公司架構越來越對其走向海外的步伐構成制約，調(diào)整組織結構成為勢在必行。調(diào)整后，增強了產(chǎn)品的協(xié)同性、降低了內(nèi)部成本、提高了對外競爭能力（見表1）。

　　表1：海爾集團變革前后的對比

　　
　　案例2：奧地利電信改組成立3個子集團

　　2007年，奧地利電信宣布進行架構重組，公司改組成3個實體：一是負責戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)和國際拓展的控股公司，二是負責固定線路運營的奧地利電信，三是負責移動業(yè)務的Mobilkom公司。改組后，奧地利電信對2007年~2010年的業(yè)績增長預期從現(xiàn)在的1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，銷售額和凈收入的預期保持不變。

　　從改革前的組織結構來看，奧地利電信既包含控股集團，又包含固定網(wǎng)絡運營，將這兩個功能分離有利于運營部門更加專注。奧地利電信的固網(wǎng)業(yè)務在2007年第一季度的用戶數(shù)比2006年同期減少了7%，銷售額降低了4.5%，EBITDA降低了10%。這一不理想的業(yè)績或多或少受到了控股職能的影響，控股職能剝離后，固網(wǎng)業(yè)務的水平將更清晰地展現(xiàn)。

　　在大多數(shù)歐洲運營商都開始按客戶需求重組產(chǎn)品線的今天，奧地利電信仍然走了一條傳統(tǒng)的道路——按技術劃分部門，這似乎有點逆流而行。其實奧地利電信建立的三個實體公司實際上就是二級子集團，這樣調(diào)整后能更好地實現(xiàn)專業(yè)化，從整體上解決運營中存在的問題，做到有的放矢。
　　 
　　事業(yè)部向虛擬集團制的調(diào)整

　　虛擬二級集團制可以認為是二級子集團制的一種過渡，也是對組織結構的一種創(chuàng)新。實行虛擬子集團制的企業(yè)，集團總部負責戰(zhàn)略規(guī)劃與決策，包括集團政策、財務、重要外部關系及資源整合利用等方面；虛擬二級產(chǎn)業(yè)集團主抓經(jīng)營業(yè)務，包括銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營方式等，是利潤中心。

　　改革后的經(jīng)營管理體制采用“統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營”的原則，在組織機構上運用分權式管理，產(chǎn)業(yè)集團具有充分的經(jīng)營自主權，有利于形成靈敏的市場反應能力。
　　 
　　案例3：神州數(shù)碼建立虛擬子集團制

　　2006年4月，神州數(shù)碼控股有限公司啟動“第二個五年計劃”，將原來采用的四大事業(yè)部調(diào)整為IT分銷、增值分銷、IT服務和自有品牌服務虛擬子集團，相應更名為神州數(shù)碼科技發(fā)展公司、神州數(shù)碼系統(tǒng)設備公司、神州數(shù)碼IT服務集團和神州數(shù)碼產(chǎn)品集團。神州數(shù)碼實施虛擬子集團后，在內(nèi)部財務、ERP、核心文化以及品牌依然統(tǒng)一的前提下，集團下放財務權力和人事權力；對子集團進行股份制改造，調(diào)動員工的工作積極性；嘗試運用資本運作手段，使子公司具有融資功能，爭取更大的資金支持，謀求神州數(shù)碼更大的發(fā)展。調(diào)整后，虛擬子集團擁有更大的運營自主權，可以設置更多的子公司，但所有虛擬子公司的資本結構和原來沒有任何變化，都是神州數(shù)碼全資擁有。

　　神州數(shù)碼總裁郭為將這次組織結構的調(diào)整看作是一種體制的創(chuàng)新。從神州數(shù)碼的發(fā)展軌跡來看，前五年是解決神州數(shù)碼生存的問題，成長方式主要靠投入資源完成；從2006年開始的后五年主要解決集團價值的問題，如提高股票市值、業(yè)務的贏利能力及投資回報率，其成長方式必須通過創(chuàng)新來改變商業(yè)模式，提供高科技、高附加值的解決方案，提升集團整體的競爭力。

　　神州數(shù)碼從實行事業(yè)部制到虛擬子集團管理模式，我們已經(jīng)看到了神州數(shù)碼為去掉“虛擬”所做的一系列打算和努力。神州數(shù)碼從一個單體公司到上市公司再到所屬子公司引進戰(zhàn)略投資者或是單獨上市，做大做強的方向和路徑已經(jīng)非常明確。
　　 
　　案例4：美國在線網(wǎng)站撤銷四大事業(yè)部

　　2006年9月20日，美國在線網(wǎng)站宣布進行架構重組，撤銷原有的四個大事業(yè)部，轉而成立多個小規(guī)模的產(chǎn)品類別部門。此次架構重組是為了適應全新的“服務免費、廣告創(chuàng)收”的發(fā)展戰(zhàn)略，另外一個重要目的是加強海外業(yè)務的擴張。

　　此次架構重組體現(xiàn)了“戰(zhàn)略決定結構”的思想，組織結構隨著戰(zhàn)略的改變而改變。同時組織變革也能解決企業(yè)發(fā)展中出現(xiàn)的問題。如美國在線存在不同業(yè)務模式的沖突，過去提供給接入客戶的服務總是和提供給網(wǎng)站讀者的服務相沖突，現(xiàn)在問題已經(jīng)解決。當然，對于美國在線放棄事業(yè)部，選擇成立多個小規(guī)模的產(chǎn)品類別部門后的下一個變革方向，也是眾多研究機構關注的焦點。
　　 
　　按產(chǎn)業(yè)集群劃分板塊

　　集團企業(yè)隨著規(guī)模的壯大，涉及的產(chǎn)業(yè)也會越來越多，如何協(xié)調(diào)管理好這些產(chǎn)業(yè)就顯得迫在眉睫。一般來說，各業(yè)務群處于不同的行業(yè)領域，處于不同的發(fā)展階段，各產(chǎn)業(yè)的業(yè)務格局和定位也不同。因此，在集團化發(fā)展的進程中，按產(chǎn)業(yè)集群將各業(yè)務群進行整合是趨勢所在。

　　按照集團發(fā)展的多元化和產(chǎn)業(yè)的關聯(lián)度，將集團的各業(yè)務群調(diào)整為幾大板塊，讓各個板塊根據(jù)自己的發(fā)展目標和行業(yè)競爭戰(zhàn)略，明確自身的定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，形成各自的行業(yè)領導地位。通過這種資源的再分配，再加以符合市場需求的組織架構，提升集團整體的競爭力。
　　 
　　案例5：中糧集團按產(chǎn)業(yè)集群劃分板塊

　　中糧集團從一家單一的糧食進出口企業(yè)發(fā)展到國內(nèi)最大的糧食貿(mào)易商、最大的農(nóng)產(chǎn)品及食品加工企業(yè)、最大的生物能源生產(chǎn)企業(yè)——旗下公司越來越多，規(guī)模越來越大。2004年寧高寧空降中糧后，以“集團有限相關多元化、業(yè)務單元專業(yè)化”為發(fā)展思路，實施戰(zhàn)略轉型，重塑商業(yè)模式，不斷提升核心競爭力，探索出了一條“新國企”的發(fā)展道路。

　　2006年，中糧集團按照“業(yè)務單元專業(yè)化”的要求，將原有的43個業(yè)務單元調(diào)整為34個，由集團總部直接管理。2007年1月，中糧集團又按照商業(yè)邏輯，將集團34個業(yè)務單元調(diào)整成9大板塊：中糧貿(mào)易，主營糧食進出口貿(mào)易；中糧糧油，主營農(nóng)產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺；中國食品，主營食品消費品，中糧國際是其融資平臺；以及中國土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。集團僅負責總體戰(zhàn)略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營管理等具體工作均由業(yè)務主體自行決定。

　　這種調(diào)整是圍繞主營業(yè)務建立專業(yè)化經(jīng)營單位，鼓勵每一個板塊上市，使中糧的9大板塊都在行業(yè)競爭中領先。調(diào)整之前，集團的各個業(yè)務群和新并購的公司是獨立運營的戰(zhàn)略業(yè)務單元，沒能完全實現(xiàn)基于統(tǒng)一目標、整體利益及職能、責任、信息關聯(lián)性的業(yè)務架構和流程，供應鏈改善、價值鏈管理、利益協(xié)同、成本管理、營運效率都有待加強。調(diào)整后的架構，有利于中糧集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)和集團品牌的建立，規(guī)范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風險和締造核心競爭力。從“有限相關多元化”到“業(yè)務單元專業(yè)化”，再至成立專業(yè)營銷公司，中糧整合戰(zhàn)略一直在繼續(xù)深化。業(yè)內(nèi)人士認為，將來中糧或可使其核心業(yè)務群——糧油食品貿(mào)易、物流、加工、進出口等業(yè)務發(fā)展成為按照產(chǎn)業(yè)鏈邏輯形成的組織體系。
　　 
　　案例6：英特爾全球架構重組，產(chǎn)業(yè)鏈向中國傾斜

　　2005年年初，英特爾進行全球架構重組，將全球組織結構重新劃分為5個事業(yè)部：移動事業(yè)部、數(shù)字企業(yè)事業(yè)部、數(shù)字家庭事業(yè)部、數(shù)字醫(yī)療保健事業(yè)部和渠道平臺事業(yè)部，并撤銷了在2004年度虧損的通信部門，將該部門原有的產(chǎn)品線（手機和網(wǎng)絡設備）通過其他5個新成立的事業(yè)部分銷。

　　同年的8月1日，英特爾將其渠道平臺事業(yè)部(CPG)的全球總部搬到了上海。CPG全球總部來源于英特爾內(nèi)部4個不同的部門：一是原銷售渠道事業(yè)部，這個部門擔負了英特爾近三分之一的銷售任務，此次全部轉入CPG；二是原本向臺式平臺事業(yè)部匯報的渠道產(chǎn)品部門；第三是一年前成立的向首席執(zhí)行官歐德寧直接匯報的渠道軟件服務事業(yè)部；第四是英特爾在全球新成立的第四個平臺定義中心。

　　英特爾此次調(diào)整不僅僅是一個團隊工作地點的改變，而是整個處于產(chǎn)業(yè)鏈源頭的核心企業(yè)正在努力從一個單純的處理器硬件供應商向全面服務提供商轉型，是產(chǎn)業(yè)鏈的完善和延伸。同時，這一調(diào)整也是全球架構調(diào)整中的重要一步，是產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的必然結果，同時使得全球IT供應鏈向中國傾斜。

　　重組后的英特爾有了很大的變化，整個高層管理團隊更加專注于渠道業(yè)務，并且直接向首席執(zhí)行官匯報渠道業(yè)務的情況。同時，英特爾大大增加了在渠道業(yè)務方面的投資，例如在平臺定義中心方面的新投資，在渠道上進一步擴大了國際業(yè)務的范圍。

　　在企業(yè)中，集團公司的組織結構往往是以一種混合的形式存在的，例如，以母子公司制為基礎，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。集團組織結構模式應依據(jù)承擔戰(zhàn)略的各實施主體的特征、實施程度（或階段）的差異，選擇最為適合的組織構架，而不是機械套用某一種組織模式和管理架構，以實現(xiàn)集團內(nèi)部資源的有效整合和優(yōu)化配置，系統(tǒng)提升集團整體運行效率和經(jīng)營效益，使得集團既穩(wěn)又快地健康發(fā)展。
　　
　　來源：《國企》雜志

　　本文章僅代表作者個人觀點�！　�
　　

圖片來源：找項目網(wǎng)