五礦發(fā)展股份有限公司(以下簡稱五礦發(fā)展)作為央企控股上市公司，堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，落實(shí)“兩個一以貫之”要求，按照國資委有關(guān)工作部署，將建設(shè)中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度作為深化改革的重要抓手，構(gòu)建制度體系，健全治理機(jī)制，優(yōu)化授權(quán)管控方式，持續(xù)提升經(jīng)營發(fā)展水平，探索出一條貿(mào)易流通型企業(yè)“踐行央企擔(dān)當(dāng)、優(yōu)化治理體系、實(shí)現(xiàn)改革突圍”的新路。

職責(zé)清晰、縱橫銜接 打造精簡有效的制度體系

全面重構(gòu)制度體系。秉持“結(jié)構(gòu)科學(xué)、瘦身健體”思路，圍繞核心職能，全面優(yōu)化制度層級和類別，匹配打造了以“一級基本制度、二級管理辦法、三級實(shí)施細(xì)則”為核心的符合公司戰(zhàn)略發(fā)展要求的治理制度體系，促進(jìn)公司治理水平、管控能力提檔升級。

推動各項(xiàng)制度有效銜接。深入梳理集團(tuán)各部門管理職能、各管理流程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，明確責(zé)任主體，細(xì)化具體職責(zé)分工，做好業(yè)務(wù)流程銜接，補(bǔ)充完善缺失內(nèi)容，確保實(shí)現(xiàn)“職責(zé)適配、流程閉環(huán)”。強(qiáng)化縱向?qū)χ惫芷髽I(yè)制度執(zhí)行情況的評估和管理，明確分級管控界面，推動制度顆粒度與企業(yè)所在層級匹配，實(shí)現(xiàn)上下層級緊密銜接。

及時鞏固改革成果。扎實(shí)推動國企改革三年行動要求納入以章程為基礎(chǔ)的制度體系，制定修訂公司章程、議事規(guī)則、戰(zhàn)略、投資、組織運(yùn)營、董事會授權(quán)、人才引進(jìn)、工資總額管理、經(jīng)理層成員任期制契約化管理等制度，總結(jié)改革過程中操作層面的經(jīng)驗(yàn)做法形成工作指引，持續(xù)推動制度文件優(yōu)化升級。

厘清邊界、優(yōu)化流程 系統(tǒng)完善重大決策機(jī)制

完善黨委決定和討論重大事項(xiàng)范圍，推進(jìn)加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)與完善公司治理相統(tǒng)一。全面落實(shí)“兩個一以貫之”，通過深入研究《中央企業(yè)黨委(黨組)前置研究討論重大經(jīng)營管理事項(xiàng)清單示范文本(試行)》等政策文件，明晰黨委職權(quán)，完善黨委決策事項(xiàng)19項(xiàng)、黨委研究討論事項(xiàng)26項(xiàng)，確保黨委“總攬不包攬、到位不越位”。

規(guī)范董事會決策范圍并適度授權(quán)，推進(jìn)決策質(zhì)量與決策效率相統(tǒng)一。全面梳理并進(jìn)一步明確董事會職權(quán)82項(xiàng);合理把握底線、邊線和上線，建立董事會立體式授權(quán)框架，授權(quán)董事長、總經(jīng)理事項(xiàng)40項(xiàng)，并綜合考慮角色權(quán)責(zé)側(cè)重、事項(xiàng)頻次、重要程度、額度等關(guān)鍵內(nèi)容，合理確定董事長和總經(jīng)理的權(quán)責(zé)界面。

優(yōu)化決策流程，推進(jìn)運(yùn)行效率和決策效果相統(tǒng)一。通過董事會授權(quán)，減少黨委會和總經(jīng)理辦公會會議數(shù)量，決策事項(xiàng)降低12%，有效提高決策效率。董事長專題會根據(jù)議題需要召集相關(guān)人員集中參加，并建立總經(jīng)理辦公會直接決策前聽取黨委書記、董事長意見的機(jī)制，發(fā)揮決策制衡作用，保證決策效果。

因企施策、規(guī)范授權(quán) 積極探索差異化管控方式

全面推行差異化授權(quán)。根據(jù)子企業(yè)業(yè)態(tài)差異和管理成熟度不同，按照“分類管理、放管統(tǒng)一”原則，一企一策實(shí)行差異化授權(quán)。通過加大授權(quán)力度，增強(qiáng)子企業(yè)的獨(dú)立運(yùn)營能力，有效提升經(jīng)營效率，夯實(shí)市場主體地位。以龍騰云創(chuàng)為例，結(jié)合其管控特點(diǎn)新授予業(yè)務(wù)經(jīng)營、人力資源等12項(xiàng)權(quán)利，助力新業(yè)務(wù)開拓和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模、營業(yè)收入的快速增長。

完善授權(quán)監(jiān)督管理機(jī)制。制定授放權(quán)操作指南，建立“事前有基礎(chǔ)，事中有監(jiān)測，事后有評估”的動態(tài)管理機(jī)制。授權(quán)前，指導(dǎo)承接授權(quán)的直管企業(yè)健全相關(guān)組織人員、出臺授權(quán)配套制度;授權(quán)中，結(jié)合授放權(quán)事項(xiàng)，建立各類信息監(jiān)測渠道;授權(quán)后，定期評估授權(quán)放權(quán)效果，確保“授權(quán)不授責(zé)、授權(quán)必監(jiān)督”。

深入推動“三清單一流程”工作。一企一策分析骨干子企業(yè)特點(diǎn)，區(qū)分董事會和一人執(zhí)行董事，黨委和其他黨組織形式，管控層級和管控方式，制定修訂“三清單一流程”(“三重一大”決策事項(xiàng)清單、總部決策事項(xiàng)及流程清單、核心管控事項(xiàng)清單)，做好授、管、服銜接，確保責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，實(shí)現(xiàn)“清單在手、流程清晰，簡明高效”。

來源：中國五礦集團(tuán)有限公司

圖片來源：找項(xiàng)目網(wǎng)

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