廣東省電力開發(fā)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“開發(fā)公司”)是廣東省能源集團(tuán)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“廣東能源集團(tuán)”)二級(jí)平臺(tái)企業(yè)，專注綠色清潔能源供應(yīng)和能源高效利用領(lǐng)域，是一家集新能源業(yè)務(wù)開發(fā)投資建設(shè)運(yùn)營(yíng)為一體的光伏板塊平臺(tái)企業(yè)。2017年，開發(fā)公司被列為廣東省國(guó)資委體制機(jī)制改革創(chuàng)新試點(diǎn)企業(yè)，2021年加入“激勵(lì)、約束、容錯(cuò)”綜合改革試點(diǎn)。近年來(lái)，開發(fā)公司持續(xù)深化三項(xiàng)制度改革，員工“謀事、干事、成事”的精氣神大大提振，新能源建設(shè)實(shí)現(xiàn)跨越式高質(zhì)量大發(fā)展。截至2022年底，開發(fā)公司及下屬單位資產(chǎn)總額達(dá)192.76億元、投產(chǎn)裝機(jī)容量達(dá)3200MW，在建容量超2700MW，全資(控股)新能源企業(yè)63家，合資多元化企業(yè)7家。管理三級(jí)業(yè)務(wù)單位5家，平臺(tái)及所屬企業(yè)職工共計(jì)355人，其中平臺(tái)公司51人。

(一)牽好改革“牛鼻子”，推行經(jīng)理層成員任期制與契約化改革

2021年，開發(fā)公司在下屬管理單位全面推行經(jīng)理層任期制與契約化管理，全面落實(shí)契約化硬約束。2022年，試點(diǎn)推行“摘標(biāo)制”，有力打造企業(yè)發(fā)展新引擎。

一是全面推行任期制和契約化管理。印發(fā)《開發(fā)公司及下屬單位推行任期制和契約化管理工作方案》，按照工作方案組織管理單位經(jīng)理層成員簽訂崗位聘任協(xié)議，全面推行三年任期制，堅(jiān)持到期重聘原則，用成效看擔(dān)當(dāng)，以實(shí)績(jī)定去留。堅(jiān)持“一崗一契約，一年一考核”，制定各單位經(jīng)理層崗位年度、任期考核目標(biāo)及權(quán)責(zé)清單，并以契約定責(zé)賦權(quán)明利。2022年，組織開展2021年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核，嚴(yán)格落實(shí)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核規(guī)則與不勝任退出機(jī)制，按考核結(jié)果剛性兌現(xiàn)結(jié)果，所屬企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬差異達(dá)2.5倍。2022年以來(lái)共計(jì)調(diào)整經(jīng)理層成員14名，調(diào)整率為35%。全面推行任期制和契約化管理，有效增強(qiáng)了經(jīng)理層成員市場(chǎng)化意識(shí)。

二是試點(diǎn)推行“摘標(biāo)制”，先定目標(biāo)再選人，先簽契約再上崗。開發(fā)公司在下屬內(nèi)蒙古粵電新能源有限公司副總經(jīng)理崗位競(jìng)聘工作中試點(diǎn)推行“摘標(biāo)制”，提前制訂“一協(xié)議兩責(zé)任書”，發(fā)布競(jìng)聘通知，以“發(fā)標(biāo)”方式公布業(yè)績(jī)目標(biāo)，明確不勝任退出機(jī)制，有能者摘標(biāo)參與崗位競(jìng)聘。業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)置中，突出關(guān)鍵指標(biāo)考核，考核權(quán)重占年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)60%，并通過設(shè)置摸高機(jī)制，設(shè)立基準(zhǔn)值、目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值，讓中標(biāo)人“拼一拼、跳一跳、摸得著”，有效激發(fā)經(jīng)理層成員干事創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力。2022年4月，成功以摘標(biāo)制方式聘用副總經(jīng)理1名，有力增強(qiáng)了北方區(qū)域公司業(yè)務(wù)拓展的能力。

(二)完善市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理人員能上能下

深化用工市場(chǎng)化改革，建立完善市場(chǎng)化選人用人機(jī)制，大力推行管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗，堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向，強(qiáng)化不勝任調(diào)整退出，實(shí)現(xiàn)“能者上，平者讓，庸者下”。

一是打破身份“鐵飯碗”，推行“競(jìng)聘上崗”。開發(fā)公司大力推行管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗，強(qiáng)化選人用人競(jìng)爭(zhēng)性。對(duì)內(nèi)主要采用競(jìng)聘上崗方式，對(duì)外主要采用公開招聘方式，管理人員競(jìng)崗比例達(dá)76.92%。2022年，在開發(fā)公司下屬?gòu)V州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司、廣東粵電茂名新能源有限公司各6個(gè)部門推行部門經(jīng)理全體起立、全員競(jìng)崗，成功選聘11個(gè)部門經(jīng)理，原部門經(jīng)理有3人落聘調(diào)整退出，其中調(diào)整1人，退出2人，調(diào)整退出率27.27%。通過市場(chǎng)化選聘，有力引導(dǎo)管理人員始終保持進(jìn)取意識(shí)、危機(jī)意識(shí)。

二是強(qiáng)化“過程激勵(lì)”，構(gòu)建以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的職業(yè)生涯晉升通道。堅(jiān)持業(yè)績(jī)導(dǎo)向，注重過程激勵(lì)、有效激勵(lì)，著力去“身份化，行政化”，構(gòu)建縱向管理通道。2022年，在原管理通道基礎(chǔ)上，增加專業(yè)技術(shù)、技能序列2個(gè)晉升通道。打破論資排輩陋習(xí)，及時(shí)給予有工作實(shí)績(jī)的年輕人晉升機(jī)會(huì)，樹立標(biāo)桿，切實(shí)形成有效激勵(lì)，促進(jìn)優(yōu)者勝、劣者汰，管理人員逐步實(shí)現(xiàn)年輕化、知識(shí)化、專業(yè)化。2022年以來(lái)，開發(fā)公司及下屬單位管理人員合計(jì)退出4人，退出率5.13%�，F(xiàn)階段管理人員“80后”占比80.77%，35周歲以下的管理人員占比53.85%。

(三)堅(jiān)持業(yè)績(jī)與能力導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出

豐富人才引進(jìn)方式，加強(qiáng)市場(chǎng)化選人用人力度，下屬單位100%通過市場(chǎng)化公開選聘。建立健全全面績(jī)效管理體系，強(qiáng)化考核結(jié)果兌現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)“市場(chǎng)化選聘、市場(chǎng)化退出”。

一是豐富人才引進(jìn)方式，打造核心骨干團(tuán)隊(duì)。開發(fā)公司不斷完善面向市場(chǎng)的選人用人機(jī)制，規(guī)范開展招聘工作，通過社會(huì)招聘、校園招聘、系統(tǒng)內(nèi)公開招聘、特殊人才引進(jìn)等多種方式，大力引進(jìn)外部?jī)?yōu)秀人才。截至目前，新能源板塊累計(jì)采用公開選聘方式招聘337人，開發(fā)公司及下屬單位全員公開選聘比例達(dá)90.11%，成功打造了一支具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的核心骨干團(tuán)隊(duì)。

二是健全全員績(jī)效管理，暢通人員退出渠道。開發(fā)公司建立并實(shí)施全面績(jī)效管理體系，推動(dòng)綜合考核體系與績(jī)效管理體系相融合，將目標(biāo)任務(wù)分解轉(zhuǎn)化為可量化評(píng)價(jià)的考核指標(biāo)。建立關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)庫(kù)，抓住部門、區(qū)域公司關(guān)鍵少數(shù)，推行組織績(jī)效管理，簽訂年度績(jī)效合約，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)壓力層層傳導(dǎo)，促進(jìn)公司整體年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，考核結(jié)果與個(gè)人年度績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲。強(qiáng)化業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)人員流轉(zhuǎn)退出，確保考核結(jié)果落到實(shí)處。2022年，開發(fā)公司及下屬單位共計(jì)退出員工32名，人員退出率9.01%，各級(jí)員工危機(jī)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)和責(zé)任擔(dān)當(dāng)意識(shí)不斷加強(qiáng)。

(四)推進(jìn)收入分配市場(chǎng)化改革，實(shí)現(xiàn)收入能增能減

建立工效聯(lián)動(dòng)機(jī)制以激發(fā)團(tuán)隊(duì)工作動(dòng)力，錨定價(jià)值創(chuàng)造以推進(jìn)薪酬分配市場(chǎng)化，實(shí)施激勵(lì)約束機(jī)制以推進(jìn)多元化中長(zhǎng)期激勵(lì)，通過收入分配市場(chǎng)化改革，不斷激發(fā)人力資源活力，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)生動(dòng)力。

一是堅(jiān)持“雙聯(lián)動(dòng)”，建立收入能增能減的工資總額工效聯(lián)動(dòng)機(jī)制。在原體制機(jī)制改革創(chuàng)新試點(diǎn)工效聯(lián)動(dòng)基礎(chǔ)上，強(qiáng)化工資總額與企業(yè)效益(利潤(rùn)總額)、效率指標(biāo)(人事費(fèi)用率)緊密掛鉤，進(jìn)一步完善了效益好效率高收入增、效益差效率低收入減的“雙向聯(lián)動(dòng)”工資總額預(yù)算管理機(jī)制。為推動(dòng)落實(shí)新能源大發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，2021年開發(fā)公司加入“激勵(lì)、約束、容錯(cuò)”綜合改革試點(diǎn)，以擴(kuò)大新能源裝機(jī)規(guī)模增量作為主要指標(biāo)，明確獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)、約束、容錯(cuò)規(guī)則，剛性兌付增量激勵(lì)，下屬單位人均獎(jiǎng)勵(lì)額差距達(dá)8.22倍，有效激發(fā)員工活力。

二是倡導(dǎo)“比價(jià)值”，推進(jìn)內(nèi)部分配制度改革。開發(fā)公司內(nèi)部分配制度改革堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造理念，健全薪酬分配與崗位價(jià)值、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)等同向聯(lián)動(dòng)機(jī)制，合理確定崗位薪酬水平，適度拉開各層級(jí)收入差距。各層級(jí)浮動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金所占比例逐級(jí)加大，一般人員浮動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金占比近30%，管理人員浮動(dòng)績(jī)效獎(jiǎng)金占比40-50%，經(jīng)理層成員績(jī)效年薪占比不低于60%。強(qiáng)化績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，同層級(jí)崗位薪酬收入差距最高可達(dá)2.88倍，推動(dòng)全員樹立憑業(yè)績(jī)?nèi)〕甑囊庾R(shí)，實(shí)現(xiàn)薪酬分配向關(guān)鍵核心崗位和業(yè)績(jī)表現(xiàn)好的員工傾斜。

三是推行“職業(yè)化”，實(shí)現(xiàn)待遇動(dòng)態(tài)調(diào)整。開發(fā)公司按照市場(chǎng)化、專業(yè)化、職業(yè)化的總體目標(biāo)，推動(dòng)實(shí)施基建項(xiàng)目管理人員職業(yè)化改革。分級(jí)分類建立職業(yè)化評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)置4類任職資格，每個(gè)任職資格分為三級(jí)。建立健全評(píng)價(jià)流程，通過組織考評(píng)，形成基建工程項(xiàng)目管理人員人才庫(kù)。強(qiáng)化業(yè)績(jī)與任職資格等級(jí)同步聯(lián)動(dòng)調(diào)整機(jī)制，動(dòng)態(tài)調(diào)整任職資格及對(duì)應(yīng)的薪酬待遇�；�建項(xiàng)目任職期間，項(xiàng)目管理人員單列考核，根據(jù)建設(shè)期任職資格及等級(jí)享受相應(yīng)薪酬待遇，基建任務(wù)完成離崗即取消相應(yīng)待遇，轉(zhuǎn)按普通專責(zé)崗位定級(jí)取酬。2022年，共對(duì)28名在庫(kù)基建項(xiàng)目管理人員任職資格進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整率32.94%。其中，1名項(xiàng)目經(jīng)理降級(jí)使用，降級(jí)后崗位薪酬上下浮動(dòng)幅度超過30%。“職業(yè)化”改革有效激發(fā)基建項(xiàng)目管理人員干事創(chuàng)業(yè)活力與積極性。

四是對(duì)標(biāo)“市場(chǎng)化”，加大高端人才激勵(lì)力度。針對(duì)緊缺急需特殊專業(yè)人才，開發(fā)公司根據(jù)聘用人員的能力水平、市場(chǎng)薪酬、崗位職責(zé)以及目標(biāo)要求，協(xié)商確定薪酬待遇，并簽訂聘用協(xié)議。協(xié)議工資期限1-3年，明確薪酬標(biāo)準(zhǔn)、兌現(xiàn)及考核、退出等機(jī)制，并設(shè)置延期支付、分節(jié)點(diǎn)計(jì)發(fā)等機(jī)制。開發(fā)公司通過協(xié)議工資方式聘用市場(chǎng)開發(fā)總監(jiān)1名，成功主持完成開發(fā)公司第一個(gè)省外100MW光伏發(fā)電項(xiàng)目的市場(chǎng)開發(fā)工作，有效提升資源開發(fā)的效率活力與資源空間布局。

改革成效

一是黨的領(lǐng)導(dǎo)和黨的建設(shè)全面加強(qiáng)。黨委“把方向、管大局、保落實(shí)”作用進(jìn)一步發(fā)揮，黨組織更加健全完善，黨管干部、黨管人才優(yōu)勢(shì)更加彰顯，黨建引領(lǐng)發(fā)展更加突出。開發(fā)公司榮獲“2020年度全國(guó)電力行業(yè)黨建品牌影響力企業(yè)”“2019年度省國(guó)資委系統(tǒng)‘七一’表彰先進(jìn)基層黨組織”榮譽(yù)。

二是綠色能源主業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。開發(fā)公司緊緊圍繞碳達(dá)峰、碳中和的綠色能源高質(zhì)量發(fā)展新要求，著力打造廣東省光伏新能源龍頭企業(yè)，加快建設(shè)全國(guó)一流的新能源企業(yè)。當(dāng)前開發(fā)公司在廣東地區(qū)光伏發(fā)電總裝機(jī)容量規(guī)模穩(wěn)居第一，總裝機(jī)規(guī)模從2016年底的190MW增長(zhǎng)至2022年底的3197.14MW，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)60.08%。

三是公司整體經(jīng)營(yíng)取得新成效。開發(fā)公司各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)屢創(chuàng)新高，新能源業(yè)務(wù)收入從2016年的0.65億元增長(zhǎng)至2022年的11.60億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)61.64%;新能源業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)從2016年的0.38億元增長(zhǎng)至2022年的3.13億元，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)41.86%;全員勞動(dòng)生產(chǎn)率由2016年的126.63萬(wàn)元/人增長(zhǎng)至2022年的245.24萬(wàn)元/人，年復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)11.65%。

四是企業(yè)活力全面迸發(fā)，員工素質(zhì)全面提升。隨著市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制改革的推進(jìn)，職業(yè)化改革制度的實(shí)施和外部人才的引進(jìn)，極大地轉(zhuǎn)變了廣大干部職工干事創(chuàng)業(yè)的態(tài)度和作風(fēng)，員工謀事干事成事精氣神大大提振。開發(fā)公司榮獲2022年度“廣東省五一勞動(dòng)獎(jiǎng)狀”榮譽(yù)，累計(jì)培養(yǎng)5名“廣東省技術(shù)能手”5名以及8名“集團(tuán)公司技術(shù)能手”。

接下來(lái)，開發(fā)公司將持續(xù)瞄準(zhǔn)“三能”目標(biāo)，緊緊扭住三項(xiàng)制度改革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，全方位、深層次推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，充分激發(fā)國(guó)有企業(yè)發(fā)展的內(nèi)生動(dòng)力，全力打造具有競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)新力和影響力的廣東國(guó)企改革突破樣板。

來(lái)源:廣東省人民政府國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)

圖片來(lái)源：找項(xiàng)目網(wǎng)

國(guó)企改革