面對嚴(yán)峻的電力市場形勢，以及刻不容緩的結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)型升級內(nèi)生需求，大唐華銀電力股份有限公司直面生存困局，將改革文章往深里做、往細(xì)處做，啃“硬骨頭”、蹚“深水區(qū)”。

通過深入實施國企改革三年行動，該公司做實“四能”管理機制，大刀闊斧“破”，統(tǒng)籌謀劃“立”，以更高站位擔(dān)當(dāng)改革之責(zé)，以更實舉措彰顯改革之為，以更強合力提升改革之效，向改革要活力、向改革要動力、向改革要效益，本部全面完成83項改革具體任務(wù)，基層企業(yè)全面完成474項改革具體任務(wù)，國企改革三年行動全面高質(zhì)量收官。

解放思想 推動改革全面加速提效

該公司切實增強改革思維，著力提升改革本領(lǐng)，在“強”字上定目標(biāo)，在“優(yōu)”字上找方向，在“活”字上求突破，在“提”字上探新路，打造了一批平臺載體、突破了一批改革項目、形成了一批制度成果。

“強”黨建，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度。該公司貫徹落實“兩個一以貫之”要求，實現(xiàn)董事長、黨委書記“一肩挑”全覆蓋，深化細(xì)化黨建工作要求進(jìn)章程組織保障，把黨的領(lǐng)導(dǎo)融入公司治理各環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮黨委把方向、管大局、促落實的領(lǐng)導(dǎo)作用。先后制定“三個清單”及配套工作規(guī)則，全面厘清公司黨委、董事會、經(jīng)理層三個治理主體及與基層企業(yè)間的權(quán)責(zé)邊界，實現(xiàn)黨的領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)治理有機統(tǒng)一，推動“權(quán)責(zé)法定、權(quán)責(zé)透明、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡”的治理機制建設(shè)邁上新臺階。

“優(yōu)”項目，貫徹新發(fā)展理念加快調(diào)整結(jié)構(gòu)。該公司全面發(fā)力戰(zhàn)略布局優(yōu)化調(diào)整，確定“立足清潔能源，拓展水儲氣服，優(yōu)化煤電結(jié)構(gòu)，鞏固支撐地位”的發(fā)展思路，搶抓“雙碳”目標(biāo)下新能源發(fā)展機遇。同時，按照“產(chǎn)業(yè)化、專業(yè)化、集約化”的原則，探索完善新能源管理體制機制，推進(jìn)基地化新能源項目實體化運營、專業(yè)化管理。統(tǒng)一規(guī)范新能源生產(chǎn)管理，全面實行“集中監(jiān)控、少人值守、區(qū)域運維、專業(yè)檢修”的生產(chǎn)管理模式。

“活”機制，增強市場意識推動市場化改革。該公司深化勞動用工改革，制定出臺“兩個合同管理”兩級制度體系，加快推動勞動用工管理從傳統(tǒng)的“身份管理”向市場化的“崗位管理”轉(zhuǎn)變。經(jīng)理層“兩書一協(xié)議”簽訂率達(dá)到100%，員工“兩個合同”簽訂率、全員績效考核覆蓋率均達(dá)到100%。改革薪酬分配機制，實行月度年度“雙評級雙掛鉤”；有序推進(jìn)“三定”，員工公開招聘率達(dá)到100%，管理人員競爭上崗比例達(dá)到66.55%。

“提”質(zhì)量，推進(jìn)混改探索做強做優(yōu)新路徑。該公司按照國資委和大唐集團(tuán)公司關(guān)于提升央企控股上市公司質(zhì)量的要求，配合集團(tuán)公司開展上市公司定位和發(fā)展研究。實施新一輪2.5億股非公開增發(fā)，募集資本金8.4億元，降低了資產(chǎn)負(fù)債率，提升了企業(yè)發(fā)展能力。研究制定《提高上市公司質(zhì)量工作方案》和引入戰(zhàn)略投資者方案，探索通過實施國有資產(chǎn)戰(zhàn)略重組、盤活國有存量資產(chǎn)等手段，調(diào)整優(yōu)化國有資產(chǎn)布局和結(jié)構(gòu)，落實國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任。

“五個更加” 深化改革取得積極成果

該公司深入貫徹黨中央、國務(wù)院關(guān)于國資國企改革發(fā)展決策部署，落實大唐集團(tuán)公司國企改革三年行動高質(zhì)量收官推進(jìn)會議精神，緊緊圍繞“完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度”“推進(jìn)產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整”“積極穩(wěn)妥推進(jìn)混合所有制改革”“健全市場化經(jīng)營機制”四項中心任務(wù)，全力推進(jìn)各項改革工作，用“五個更加”的實績實效回答了“減虧脫困怎么辦”“深化改革怎么干”的問題。

強化“硬考核”手段，考核激勵作用更加凸顯。該公司建立了經(jīng)理層考核評價機制，“一人一表”設(shè)置指標(biāo)體系，指標(biāo)差異化率達(dá)到100%，不折不扣推進(jìn)剛性考核、剛性退出，念好了經(jīng)理層業(yè)績考核“緊箍咒”。做實兩個合同管理和全員績效考核，打破薪酬大鍋飯，明確五檔強制分布和剛性掛鉤，基本實現(xiàn)“干好干壞不一樣，干多干少不一樣”。做實月度過程考核，針對本部部門和基層班子建立重點任務(wù)、重要事項考核機制，充分發(fā)揮了考核實效。

堅定“真退出”決心，選人用人導(dǎo)向更加鮮明。該公司擬定了領(lǐng)導(dǎo)人員能上能下管理辦法等系列制度，明確了“到齡退出”“不適宜擔(dān)任現(xiàn)職退出”“考核考察退出”的條件和程序，暢通了領(lǐng)導(dǎo)人員“上下”通道。以領(lǐng)導(dǎo)人員綜合考評、經(jīng)理層經(jīng)營業(yè)績考核、中層干部綜合考核為抓手，推進(jìn)管理人員“真退出”。

2022年，管理人員退出率達(dá)到10.36%，遠(yuǎn)高于央企平均水平。深入實施基層企業(yè)“三項制度改革”，組織13家基層企業(yè)實施“三改”和“三定”，建立了干部“能上能下”的市場化經(jīng)營機制。以暢通員工職業(yè)“多通道”為抓手，建強專家人才隊伍，做好技術(shù)、技能人才“政治待遇”“經(jīng)濟(jì)待遇”雙落實，引導(dǎo)人才多通道發(fā)展。

落實“強排序”機制，效益意識更加深入人心。該公司統(tǒng)一組織建立部門業(yè)績考核辦法等考核制度，明確五檔強制分布規(guī)則，合理拉開了薪酬差距。按月核定、監(jiān)督基層企業(yè)分配情況，推動基層企業(yè)收入向一線傾斜，向骨干崗位傾斜。建立了與定員掛鉤的基層企業(yè)工資計劃核定機制和與外包外委費用掛鉤的工資計劃增減機制，用薪酬杠桿旗幟鮮明向“慵懶散”和冗員說“不”，倒逼企業(yè)減人提效。

明確“雙調(diào)整”要求，管理體制機制更加完善。該公司堅持以崗擇人，不斷優(yōu)化崗位人員結(jié)構(gòu)，人力資源進(jìn)一步向一線集中。扎實清理規(guī)范勞務(wù)用工，以先一公司為試點，積極推進(jìn)員工市場化退出。

突出“市場化”導(dǎo)向，先一市場化改革更加深入。實施完全市場化的薪酬激勵機制，對先一公司黨政正職按利潤總額的1%計提年薪，激發(fā)領(lǐng)導(dǎo)人員動力活力。先一內(nèi)部市場部門、事業(yè)部負(fù)責(zé)人參照經(jīng)理層成員實施任期制契約化，按業(yè)績?nèi)〕�，憑貢獻(xiàn)保崗，崗位薪酬與業(yè)績100%掛鉤。成立新興業(yè)務(wù)事業(yè)部，積極尋找信息技術(shù)“新風(fēng)口”，孵化集團(tuán)外市場及具有戰(zhàn)略價值的新項目或產(chǎn)品，不斷提升系統(tǒng)外營收占比水平。

事業(yè)發(fā)展沒有止境，深化改革沒有窮期。

改革三年行動的全面收官不是國企改革的終點，而是一個新的起點。該公司將確保抓改革的決心不變、隊伍不撤、工作不斷、力度不減、持續(xù)攻堅，讓全面深化改革積厚成勢、讓企業(yè)活力動力源流泉涌。

來源:金臺資訊

圖片來源：找項目網(wǎng)

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